這些年來，台灣經歷過經濟衰頹、失業率的提高、政治的激烈競爭，以及價值觀念的衝突。這些問題困擾著台灣社會，但似乎被遺忘的：台灣自加入世貿組織開始就已悄然進入一個前所未有的遽變期。......


　　這些年來，台灣經歷過經濟衰頹、失業率的提高、政治的激烈競爭，以及價值觀念的衝突。這些問題困擾著台灣社會，但似乎被遺忘的：台灣自加入世貿組織開始就已悄然進入一個前所未有的遽變期。世貿組織的加入對台灣而言，不僅是一個經濟的，也是產業、科技、政治、國際關係、社會、文化、教育、價值、觀念面臨變革的議題，更是攸關台灣永續發展的複雜性議題。亦即，台灣面對著絕續的關鍵。過去的成就不代表未來的永續。「經驗」對台灣而言，不再像過去那麼有用。拒絕更改繼續使用經驗來解釋及運作未來，對台灣的未來而言會是可怕的危險。從未來研究的思考而言， 今天所面對的危機幾乎都是來自於過去處理問題和可能發生的事件失敗的結果。 其實，每一個危機的出現都在提醒我們思考未來的重要性。面對巨大轉變及全球化衝擊危機的環境，無論對個人、組織和整體社會而言，錯失機會或錯誤的抉擇都將導致昂貴的成本。

　　未來學(Futures Studies)提供了一個前瞻思考的方式：我們所面對的環境，變遷速率將千百倍於過去任何世代，充斥著更高的不確定性與不穩定性， 正是一個不連續性的時代。這個時代的特質是暫時性、 多樣性、 與新奇性，不僅是物質的；政治的、經濟的、社會的事件亦是如此。 「前瞻」強調未來導向思考的重要性，有助於組織對於可能危機與機會的預測與掌握。因此，「前瞻」是此時代中所必須具備的思考方式。

　　未來思考經常會出現「慣性兩難」的現象，例如渴望經濟成長卻有可能帶來環境破壞。這種現象在生活中不斷地在上演著，例如：外籍勞工與多元文化，外籍新娘與族群和諧、世界公民與本土意識衝擊的弔詭現象。因此，追求渴望中必然需要注意甚至消弭可能恐懼的出現。

　　科技的突破與資訊的爆發充斥 ，導致整體社會處在持續的反思與變革之中。不連續性成為一種常態，不連續性的未來是一種必然。 「不連續性」的現象不僅出現在時尚與流行，在經濟、政治、及社會層面越來越普遍。兩岸互動、政黨輪替是二十年前不可能想像得到的。一個企業如果注意到人口結構、科技、政策、國際體系等的變化，對於全球資本、技術、人才對本土產業的可能衝擊就不會感到驚訝 ，而能防微杜漸 。 然而不連續性帶給人們的震撼來自於對潛在問題與變因疏於注意所導致的。 所以，不連續性未來的思考架構中， 未來是展望的(prospective)、發明的(inventive)、創造的(creative)、意願的(will)。

　　正因為面對不連續性未來的必然， 多元未來(many futures)是前瞻思考所必要的另一原則。未來不會依照人們的自由意志自然的到來，是經由抉擇所產生的。它不是一種宿命而是一種創造。面對未來不確定的因素，在人們思考下是有多種可能的。正因為不穩定性與不確定性的增加，所面對的是多元的未來，相對地也是多元的抉擇。誠然，台灣可以在自絕於世界體系之外、結合全球價值與本土文化轉化出新價值體系、及全盤接受世界價值體系甚或更多其他型態思考中，抉擇出台灣的未來前景。

　　所以，前瞻思考是一種「由外觀內」 (outside-in)而非 「由內觀外」 (inside-out)的思考 。亦就是把不確定與不穩定視為現代環境標準的一部分，藉由環境的長期的預測與前瞻思考作為決策的主要參考依據。

　　「渴望的未來」(desired future)是前瞻思考所呈現的抉擇與設計。我們所面對的未來，不是自發的未來，更不是歷史的未來，而是希望的創造性未來。這種渴望的未來，經常以「願景」(vision)的方式呈現。個人需要願景，才有努力的方向；組織有願景，才能整合資源，激發士氣，提升效率與效能；一個社會有願景，所有成員才知道將自己的資源與才能投注在有用的地方創造一個全贏的社會。換言之，面對未來，不是「如何做」，而是「做什麼」？缺乏「未來往何處去(Where do we go next?)」的尷尬與困窘在今天的台灣俯拾可得：年輕人不知道要培養什麼專長？企業不知投資哪些產業是正確的？沒有人不願意為自己、組織、及社會作出貢獻；只是不知道該貢獻什麼。植基於此，無論是組織、企業、或國家，所有領導者應該提出願景。

　　願景的形成包括傳承與開創的過程，必須考量自我的能力、歷史發展、文化特質、價值觀念與信念。經由自我條件的呈現與外在驅動力的整合評估，發現自我的優勢與劣勢，產生自我定位。之後探索長程例如二十年後的環境所可能存在的機會與威脅，從自我定位出發，據以形成願景。因此，願景是獨特、可激發熱情、具有持續努力的特性。

　　對組織或社會而言，願景不是屬於領導者個人或少數人的 ，應轉換成所有成員所共有的。亦即共享願景(shared vision)。所以願景需要傳播，可能是明示的，也可能是默會的；前者直接揭示願景，後者可能是經由組織、政策及制度的調整而達成。傳播過程中，藉由深度會談、溝通、傾聽、協調、和妥協達成願景轉換，一方面臻至共同願景的形成，另方面取得合理平衡 。共同願景必須依賴策略與執行方案進行控制。無可否認的，受到不確定性或人為因素的影響，必然需要藉助一套維護機制來確保共同願景的達成。

　　願景不是一成不變的 。 環境變遷與組織變化都會造成原初願景的不適性 。 可能變化的情況會使組織面對阻力或困境，或是經營方式的轉變，也可能是契機的出現。因此，願景是會改變的，而且必然要變革的。願景變革可能是因內外環境的變化而被動的；也可能來自前一願景的達成 ， 或領導者與組織成員共同發現機會的出現而主動的。因此，持續的監控回饋系統是必要的。持續的監控過程顯示既有的願景在適當時機中進行調整、更新(update)  或升級(upgrade)。

　　「未來」思考與創造是有重大意義的，因為我們都要過完僅剩的歲月。過去已發生的事實是不可更改的，但未來卻是可創造，伸張意志，可規劃的。當下的每個抉擇與作為正在創造未來的事實。二十年、五十年、甚或更遙遠的未來正由現在決策中。如果未來還值得我們生活就不能不去思考未來 ，建構渴望的願景並為每個明天奉獻心力。