對於「願景管理  (vision management)  」的定義、內容(願景組成的要素)、過程(願景與組織發展與變革的過程)、類型、與範疇的描述在既有的文獻中雖然很多，但仍然缺乏一致性的概念與規範。......

　　對於「願景管理  (vision management)  」的定義、內容(願景組成的要素)、過程(願景與組織發展與變革的過程)、類型、與範疇的描述在既有的文獻中雖然很多，但仍然缺乏一致性的概念與規範。基本上，「願景(vision)」，是針對組織外部變遷及組織成員的渴望，由組織內部的成員所制訂，藉由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家願意全力以赴的未來方向，以達成組織變革與發展，並獲致組織成就的渴望。而願景管理，是結合個人價值觀與組織目的，透過願景形成、 願景推進、及願景變革，建立團隊，邁向成功，促使組織力量極大化發揮，持續組織的優勢以取得産業致勝的先機。 

　　「願景管理」文獻從不同的角度對願景的基本定義大都著重于「願景」意涵及要素的闡述。Chance(1989)認爲，願景是呈現一個組織欲達成的清晰光景，和一個組織成員能共用、引以爲傲、做爲評量工作規准的圖像；他指出願景基本上是無形的(intangible) ，對未來的甜美夢想，具高度個人化(即有關個人的價值觀、信念等)的色彩，其提供組織發展的方向感，可做爲組織成員的指引；是一種綜合成員對於組織的價值觀、信念、目標和目的，所形成採取某些明確形式陳述的共同協定(shared agreement)(Conley，Dunlap & Goldman，1992)；是一種對組織未來想要達成的狀態，並企圖去激勵和鼓舞人員(Sagor & Barnett，1994)；是組織所要創造的未來光景(picture)(Smith，引自齊若蘭，1995)；一種對組織未來狀態可能和渴望的心智圖像(mental image)(Bennis & Nanus，引自 Smith ，1995) ；亦是一種個人對未來的心智圖像；是動態概念，需要定期檢閱，以檢測其適切性，其會影響組織的運作和決策  (Wallace, Jr.，Engel & Mooney ，1997) 。依據 Kouzes 與 Posner (1987)  的觀點，願景是「一種未來的理想與獨特的想象」 。依此觀點，願景可以激勵成員産生未來的可見意象，通常聚焦在組織的長處上。Bennis  與Nanus (1985)指出願景是「一種組織可能及渴望之未來命題的心智意象」 。Kotter (1990)認爲願景是「描繪一個就組織遠端上應該變成什麽樣子及提出清晰達成此目標的可行方法方面的商業，工藝，或組織的文化。」Tichy  及  Devanna (1986) 強調願景是具有激發積極力的，它必須是一種自尊的源泉且創造成員的共同意圖。以上的描繪産生的共同要素就是組織成員邁向願景的積極態度將激勵改善其對組織的承諾與執行  (Kirkpatrick  &  Locke, 1996; Nanus, 1992)。願景是一種夢想，但可實現的多。願景不是一個目標，而是值得大家長期去追求的理念。其對一個組織或是一個組織之所以重要，就是它可爲整個成員，塑造出每個人都很樂意去追求的使命。願景主要的特性是提供靈感啓示，而此是以價值爲中心的、可實現的、並且具備優質的意象且能清晰表達。亦即，願景必需能夠創造某種可實現性，包括實現靈感的、獨特的以及提供能另組織新秩序。所以， 「願景」有兩個特性：一是願景類如一種夢想，但是可實現的夢。其次，它講出來時，大家都會爲之興奮。就好像講中了大家心裏所正在想要追求的目標。有時候，願景是一個方向。在這樣「願景」的定義下，實際上是可以有很多的詮釋，隨著時間與溝通的過程，會越來越清楚。

　　日本野村總合研究所(1993)指出，組織擁有的是做爲人的集體的意願。依照此意願推行經營路線，就能保持組織的發展。組織的意願，多被稱爲 「組織理想」，也有稱爲「組織目標」、「組織理念」、「行爲規範」、「經營領導者的使命」、「全體員工共有的願望」等等。其把「願景」稱爲「志向」 ，其認爲，組織的志向不僅僅是心裏追求的東西，在經營上如何實現目標是重要的課題。它不僅是一個人的思想，還要貫徹到公司的每個方面，從經營領導到工作現場的員工、從開發部門到銷售部門等。山原橿夫(1992)認爲，「願景」由於其意涵著「方向性」，與組織的「效能」概念相扣合。Michael J. Marquard  (2003)認爲，共同的願景就像「北斗星」一樣，爲個人和組織指明了努力的方向。很難想象一個沒有深入人心的共同願景的組織能夠創造出卓越的業績，並保持良好的紀錄。聯邦快遞公司的願景是運送包裹「絕對不能過夜」；保麗來公司的願景是提供「即時影像」 。每一組織都能夠通過一個共同的身份特徵和「緣分」，把人們凝聚在一起。因此，組織對於外在環境的反應，除了要有具體的推展方法、步驟、管理制度及其構築技術之外，更重要的是必須探索此等管理的根本思想(山原橿夫，1992)。此等根本的思想就是「願景管理」的精神所在。

　　「願景」是一種由組織領導者與組織成員共同形成，具有引導與激勵組織成員的未來情景的意象描繪，在不確定性與不穩定性的動蕩環境中，提出方向性的長程導向，把組織活動聚焦在一個核心焦點的目標狀態上，使組織及其成員在組織面對混沌狀態或結構慣性抗力過程中能有所堅持，持續依循明確方向、步驟與路徑前進；並且藉由願景，有效培育與鼓舞組織內部所有成員提升職能，激發個人潛能，促使成員竭盡所能，增加組織生産力，達到顧客滿意度的組織目標。因此，願景受到領導者及組織成員的信念和價值觀、組織的宗旨等影響，是一種對組織及個人未來發展預期達成未來意象的想法，它會引導或影響組織及其成員的行動和行爲。而組織願景(Organization Vision)是一種組織渴望發展的未來意象，是組織可實現的未來夢想。其反映出組織的渴望，提供組織存在的理由。組織願景的制定描繪出組織的未來圖像，引導組織資源投入的方向，促使組織成員全力面對挑戰與産生實踐的原動力。組織藉此也將未來的期待，注入員工的思考、觀念、人格及作法中，使成員在渴望中進行活動和互動，樂意爲組織而奮鬥。組織據此擬定其經營的短、中、長期的戰略與目標，使整個經營計劃成爲滾動式計劃(rolling plan)，在清晰的目標下，持續經由戰略的規劃、調整與執行達成每一個階段的計劃。共用願景則指被組織成員認同和支援，所形成對組織未來發展的共有和共用性願景，是以組織爲物件，較強調具有組織成員共識性的基礎。經由組織溝通獲致大部分成員所樂於接受的組織願景即爲共用願景。組織願景是以經過組織溝通的過程而形成共用願景。組織願景經常被視爲共用願景的原因在於其已經過溝通的過程。因此，「願景管理」是結合組織成員的個人價值觀念與組織目的，藉由團隊討論獲得一致的共識，透過願景形成、傳播、轉化、推進、控制、維護及變革的過程，進而達成組織目標的一種組織管理的方式。