近半世紀以來，個人與組織面對變遷加遽的社會，前景越來越模糊與不確定，慣性與經驗也越來越失去作用。面對此等困境，無論政府、企業、公民營機構、甚至個人越來越渴望能知道未來會是如何？未來可能怎樣？以及如何為未來預作準備？因此，未來預測及未來探索在決策上的地位越來越重要......

雖然沒有人會否定關注未來的重要性，但對許多組織投資者、領導者、及管理者而言，尤其是企業，偏好的是對於短程未來的了解，但是對於長程未來的關注較為疏忽，主要原因是可促使眼前的未來獲得有效的解決，也可能對長遠未來的探索不具信心，或不知如何探索；然而從可持續發展(sustainable development)的角度而言，長遠未來對影響組織的絕續卻更加重大深遠。因此，組織經常由於疏於注意長遠未來而帶來未來危機，可是短程未來卻又必須解決，於是如何解決長遠未來與當前營運間的弔詭與困境將成為以未來研究為基礎在擘畫組織大未來時的重要議題。

毋庸置疑地，幾乎所有組織，尤其是領導者、管理者、市場及產品開發者，都企圖讓組織更具有未來性或成為產業的先驅者，例如在策略管理中加上「未來」的元素或提高「未來」的比重，以及強化與提升對未來導向的知識管理，但這些努力似乎沒有促使組織更提升「擘畫大未來(Designing megafutures)」的價值與重要性，也就是對於組織的發展，傾向於改革式創新，鮮少革命性創新；傾向對於當下的組織問題檢討與調整，鮮少進行遠見或創造未來的整體變革。顯然，未來研究強調的中長程導向策略設計與組織強調短程企業利益之間存在著一定程度的矛盾、緊張和不一致性的複雜關係。一般而言，組織關注短期利益甚於長期利益。投資者、領導者、管理者和組織基層成員間對於「未來」的看法並非一致：領導者及管理者著重有限的短、中期的成效，基層人員為了達成KPI與績效，關注的是當下問題是否可透過當前的組織流程獲得立即的解決。這種不一致的緊張關係在各種組織中普遍存在。雖然組織內不同階層對於時間跨度的「未來」和「未來利益」有著不同的認知，一些管理者也把一些與「預測未來」有關的方法運用在實務上，例如成長曲線、趨勢曲線、趨勢分析、類比法、決策樹（關係系譜法）、SWOT分析，問題分析與解決等研究方法，企圖探討可能的未來並做出決策。然而未來研究、策略設計和日常營運的著眼點並不一樣。由於不同的著眼點導致關注長程可能趨勢的未來研究在策略設計與日常營運中的作用顯得很有限甚或未能發揮，未來研究的結果也難以被應用在實際的組織運作中。這並非意指組織決策及管理階層不重視或否定未來研究的結果，只能說他們對未來研究的陌生和對未來研究結果的運用感到困惑，例如多種可抉擇未來(alternative futures)讓他們無法判斷或確認哪一個未來是最有用的或是可行的？又如何在多樣可能未來(possible futures)中去做抉擇？哪一種可能未來對短期利益是最有利的？又如何從多種可抉擇的未來發展出渴望的未來(desirable future,或稱為願景(vision))？渴望的未來對組織策略設計是否確實有用？如果有用，又如何融入策略設計和組織發展中？他們也面對著把多樣可能未來的未來研究結果運用及整合到策略設計、組織發展及日常營運上的困難。很顯然，關注可能未來的未來研究結果與大部分組織管理過程如策略設計、營運管理、或組織變革之間存在著一定的差距；這意味著，未來研究與組織實際運作間存在一定程度落差、不一致性，甚至矛盾或衝突，導致決策階層難以把未來研究的結果運用及落實到具體的組織整體營運上。因此，縱然決策階層重視或進行很多未來探索的努力，但未來研究對於組織的貢獻是非常有限的。如果能透過未來探索、發現未來、以及把未來研究結果發展出渴望未來，進而結合渴望未來、策略設計、與組織發展以及短、中、長程計畫中進行整體設計，亦即：把未來研究的結果納入組織營運中，未來研究或許可發揮作用；也就是把以未來研究為基礎的遠見(foresight)與策略管理和組織發展緊密結合，嵌入整體組織運作過程，藉近真實的未來(plausible futures)、或然的未來(probable futures)、可能的未來，以及渴望的未來等未來研究的結果融入組織營運中，未來研究或許可對策略管理、組織發展及日常營運和決策做出深遠的貢獻。