工業革命以來，所發展出來的管理知識，到了 1950 年代由於電腦的出現，使企業組織所習以為常的管理概念與運作模式受到劇烈的衝擊。......
壹、前言
工業革命以來，所發展出來的管理知識，到了 1950 年代由於電腦的出現，使企業組織所習以為常的管理概念與運作模式受到劇烈的衝擊。電腦的出現改變了人類互動的模式，由面對面以及經由書面檔傳遞資訊的方式，轉為非面對面及電子型態的方式；尤其改變了人們所認知的時間與空間的觀念。習慣所稱的距離不再是地理要素的概念，而是心靈與認知的距離；時間不再是以太陽照射的自然界運轉的時間，而是工作效率與效能的時間觀念。1990 年代之後，這種遽變的發展趨勢不僅是時空觀念的改變，甚至所有的人面對的是知識的改變。由於電腦快速變革所帶來連鎖效應的所有科技革命以及傳播革命的推波助瀾，使得知識的生產成幾何級數倍數地增加。人們面對的是資訊的過份負荷，以及資訊篩選的益發困難。尤其資訊管道快速的增加與多元化，造成了社會價值多元化的結果。此等現象的衝擊不僅是人際間的、家庭的、更擴及到包括企業在內的所有組織以及整體社會的互動。曾被「追求卓越」(In Search of Excellence)一書選為「經營最佳」的四十三家美國企業，在該書出版二年之後，已有十四家公司因為「經營不善」而面臨財務問題。其主要原因在於，這些企業不能面對變化做出正面的回應所致。因此，過去所堅持的思考與行為方式在未來是否繼續有用，開始受到越來越多的質疑。不僅如此，企業家的慣性思考也受到注意與討論。
從組織外部的角度而言，紛至遝來的各種遽變，對於這些變化，許多企業家或管理者不是沒有警覺，就是缺乏對變遷內容的真正的瞭解以致不能防微杜漸或以創意回應，最後導致失敗。例如當日本業者以發展及大量推出即錄即播的手提式錄像機和放影機時，拍立得公司(Polaroid)依然還大量投資快速顯像(Polavision)的底片；在電報早已過時的今天，西方聯盟電信公司(Western Union)仍堅持以電報為主要的營業項目。這些都因為缺乏面對變遷的事實而導致失敗。這些企業都有一個共同的特點，就是對於促使經濟轉型、可預測並且具有結構性的變化，反應缺乏靈敏度。很遺憾的是這些企業如果能正視這種變化及變化所造成的「未來事實」(future fact)，及早做出反應，這些變化不僅不是一種危機，甚至是一種轉機或契機。不能隨機應變、調整自己以因應變化的企業，在現在及未來將無法適存。他們很可能面對被接管、購併甚至被排除終至滅亡的命運。如果企業對於這種現象不能採取有效、足以影響未來的作法與戰略，幾乎都會被遽變所毀滅。
因此，本文嘗試以「願景」為基礎的意象性，探討組織創造性與變遷的未來性(futurity)在決策過程中的共演化(co-evolutionary)過程。
貳、以「願景」為基礎的時間觀
對於「時間」的概念，一般而言指的是過去、現在與未來三個片段的連結。所謂的 「過去」 是經驗的積累，提供人們對於問題解決的知識與技能、智慧與技巧(Ancona , 2001)；所謂的「現在」是一種對於事物的反應，提供人們對於當下及過去經驗之詮釋的感知，它將會影響人們的注意焦點與對於有意義行為挑戰的過程(Weick, 1995)；至於「未來」則是一種「想像」或「意象」，提供對於過去和未來尚未遭遇過的事物做出投射，並且導向以及調控個人的行為，以在激勵與個人與決策的「前攝」 (feedforward)行為(Ford, 1992;Vroom, 1964)。「過去」的經驗， 「現在」 的詮釋，和 「未來」 的願景三者片段的連結提供人們回顧過去、詮釋當下以及願景化未來的過程，並且促使個人與組織能進行 「有意義」 的思考與決策：審視過去所發生的事件，詮釋當前所出現的現象，以及對於未來可能的想像做出有效且適性的行為與貢獻(Weick, 1995)。然而對於未來的想像與決策，絕大部分人對於可能的不確定性傾向於使用經驗性的慣性思考以決定未來願景(Levitt & March, 1988;Nutt, 1984) 。建立於 「過去」的經驗性慣性思考對於行為的抉擇有其魅力，主要受到來自偏好的經驗肯定與某種期待的支撐 (Ford, 1996;March, 1991)。然而對於「過去」太多的依賴可能限制了新思考、新觀念、新典範的浮現與產出，亦就是對於可能的新發展與發現會因為對於 「過去」 的過度依賴會限制未來長期適應的思考與試煉的注意與訓練 (Levinthal & March,1993)。
植基於此，如果個人和組織過於採取慣性的思考與作為，以過去積累的經驗做為未來的判斷、設計與規劃，就有可能產生潛在性的風險(Levinthal & March, 1993)，例如對於工作的改善與目標的擬定以延續過去的思考與行為作為基礎；願景與任務的變革缺乏對環境變遷的認識，採取延續性的升級而非更新，此等將會造成能力的陷阱(Levitt & March, 1988)與升級的風險(Staw, 1976)。其主要原因在於只專注在對於過去事物的理解，導致個人和組織無法對於現在及未來的情況與可能發展做出精確的思考，因為它局限了人們的創造性思考。Drucker(1959)稱此等現象是一種「當前決策的未來性」(futurity of present decision)的偏頗。對於未來事物的感知與決策優先性需要經由「未來」的時間觀以及增加對於未來思考的比重作為核心。
「未來」思考是在於重塑「過去」的的思考方式；植基在不同的時間架構上增加個人或組織領導者與管理者在對於面對不確定性與不穩定性的內、外在環境時做出有效決策的一種方式。這種方式並不是對於 「過去」 的否定，而是促使個人與組織重新定義 「過去」 成功與失敗的觀點，其可將此等經過重新定義的思考結果使用在 「未來」 的事物與抉擇上，並在 「現在」 的決策時，增加 「未來性」的程度，以發展出對於「未來」有用的抉擇。藉由這樣的過程，發展出可能的未來情節，並描繪出至少一個具有未來獨特性的願景。以此等未來化願景作為組織及其成員發展及維護其渴望未來的發展途徑(Ford, 1996) 。此等結合 「過去」事物的回應以及 「未來」 渴望的創造性過程源自於 「現在」 的思考與抉擇，是一種 「共演化」(co-evolutionary)的過程(Lewin et al. 1999)。此等共演化過程基本上來自于未來意象的引導，不是經驗的，因此，藉由未來化願景的形成與推進過程激發組織成員的創造力並促使組織變革體現出對於「未來」的必要性。
參、以「願景」為基礎的未來觀
如上所述，願景是對於「過去」進行重新的定義，在「現在」詮釋現象，以「未來」作為時間架構做出抉擇，此一抉擇以「願景」的形式呈現，藉以激勵組織成員，達成組織使命與目標。
對於「願景」的定義，Chance（1989）認為，願景是呈現一個組織欲達成的清晰光景，和一個組織成員能共用、引以為傲、做為評量工作規准的圖像；他指出願景基本上是無形的（intangible），對未來的甜美夢想，具高度個人化（即有關個人的價值觀、信念等）的色彩，提供組織發展的方向感，做為組織成員的指引；是一種綜合成員對於組織的價值觀、信念、目標和目的，所形成採取某些明確形式陳述的共同協議（shared agreement）（Conley ， Dunlap & Goldman ， 1992）；是一種對組織未來想要達成的狀態，並企圖去激勵和鼓舞人員（Sagor & Barnett ，1994）；一種對組織未來狀態可能和渴望的心智圖像（mental image）（Bennis & Nanus，引自 Smith，1995）；亦是一種個人對未來的心智圖像；是動態概念，需要定期檢閱，以檢測其適切性，其會影響組織的運作和決策 （Wallace, Jr. ， Engel & Mooney，1997）。依據 Kouzes 與 Posner (1987) 的觀點，願景是「一種未來的理想與獨特的想像」。依此觀點，願景可以激勵成員產生可見的未來意象，通常聚焦在組織的優勢與長處上。Bennis 與 Nanus (1985)指出願景是「一種組織可能及渴望之未來命題的心智意象」 。Kotter (1990)認為願景是 「描繪一個舊組織遠端上應該變成什麼樣子及提出清晰達成此目標的可行方法方面的商業、工藝、或組織的文化」 。Tichy 與 Devanna (1986) 強調願景是具有激發積極力的，它是一種自尊的源泉且創造成員的共同意圖。以上的描繪產生的共同要素就是組織成員邁向願景的積極態度將激勵改善其對組織的承諾與執行 (Kirkpatrick & Locke, 1996; Nanus, 1992)。所以，願景是一種夢想，值得大家長期去追求的理念。其對組織之所以重要，就是它可為組織成員，塑造出每個人都樂意去追求的使命。願景主要的特性是提供靈感啟示，而此是以價值為中心的、可實現的、並且具備優質的意象且能清晰表達。亦即，願景必需能夠創造某種可實現性，包括實現靈感的、獨特的以及提供能組織新秩序。
因此，組織領導者與管理者如果要以 「願景」 為基礎做出決策，就必須具有未來思考的能力。許多的組織領導者與管理者傾向經常對於當前執行的結果過於自信，疏於參與確認新問題及尋求創造性解決問題的刺激。然而，外在環境的變遷對於領導者與管理者在其優勢領域上可能產生知識局限的自信危機(Drazin al, 1999 )，因為他們所擁有的經驗性知識不足以詮釋外在環境的變化。當面對此等情形，很容易傾向於採取暫時性的組織調整或決策的再構建。雖然這種作法有助於抒解當前的困境，但是對於長程的發展並不具有意義的。從組織創生理論而言，組織循環系統從創生、成長、成熟到衰敗，每一階段均有其危機，暫時性再構建的目的在於解決所遭遇階段的困境與危機而已。這時，如果組織領導者與管理者能採取以「願景」為基礎的決策思考，讓「想像」與「願景」扮演一個更重大的角色，當前行動的未來性會持續增加。此外，增加當前決策的未來性使創造性行動在有關的慣性中更具魅力( Ford, 1996)。創造性行動會激勵共演化的變革過程，俾便在行動者與任務領域（即部門，組織，產業）間產生多面向的相互適應效果(Ford, 1996) 。這種藉未來性有利於鼓舞變革的創造性計畫的過程強調在未來情節上幾乎是偏離過去經驗的未來情節狀況。此時，決策者必須藉由提供 「可能是什麼 (what could be) 」 比 「已經是什麼(what has been) 」 更多的比重，以提升其決策的未來性。 此等作法結合了對於過去的思考與可能未來的渴望，其所形成的願景將可以解放隱藏在組織成員在環境變遷與組織變革中的學習局限。換句話說，領導者與管理者需要確認「未來」很可能偏離過去的經驗與現在的期望，重新稽核組織的現狀，例如財務狀況、組織及其成員的能力、市場的變化，藉由此等稽核刺激領導者與管理者強調未來意象與決策的願景化。此等刺激領導者與管理者強調未來意象與決策願景化的動力來源， Cyert and March (1963 )指出當前的慣性思考與作法不再有用時，決策者會被激勵尋求創新的解決方法。Barnett and Hansen(1996 )提到，面對急遽變遷的環境，行動者的因應方式會是採取競爭的壓力或使用其他失敗的證明，此種證明就像是尋找當前慣性思考與行動的不滿意性並尋求可提高執行力的創新。這些創新，鼓勵藉由提升在競爭中保持當下創新回應其他競爭者競爭壓力的共演化過程。Greve 與 Taylor (2000 ) 認為可藉由干擾式創新的方式，以提供進一步的支撐。
因此，以 「願景」為基礎的決策，是領導者與管理者專注於外在環境的變化及稽核內在環境的現狀，採取不同程度的反應態度，例如回應競爭環境或是採取積極主動的干擾式創新的方式，以激發本身與組織成員對於 「未來」的創新，進而可實行的「未來清晰的圖像」，並以此作為戰略規劃的基礎。
肆、以「願景」為基礎的未來性決策
植基於以上所述，願景是將組織過去、現在與未來三個片段的時間觀念結合於組織的任務與未來發展的核心產生願景，作為組織創造性自我演化基礎的過程。
一、改變慣性思考與行為強化決策的未來性。
慣性思考與行為是阻礙組織變革，產生個人與組織抗拒的因素之一。導致個人與組織抗拒變革的一切力量讓組織無法輕易回應環境變化的需求。組織受到慣性支配而無法變革，例如風險規避(aversion) 、最大報償的渴望(the desire of maximize rewards)，以及過度的科層化文化(overly bureaucratic culture)，都會提高組織慣性。當組織慣性造成無法變革，將導致無法適應環境的變化而終至衰敗。Levinthal 與 March(1993)認為個人與組織傾向於受到「短視學習」的影響。此等短視的特性是把問題本身與回應對過去經驗的期待相結合。他們指出的問題是犧牲長程的創造性而遷就短程的適應性。個人與組織的學習過程是植基在一個心照不宣的假設範圍內，亦即把現在與未來視為與過去的環境非常類似狀態。這種假設認為組織致力於增加慣性發展。這些以經驗為基礎的慣性使短程的生存變得容易，但卻限制促進發展長程創新性適應的新方法。 這種偏重在歷史經驗所付出的代價是局限了對於想像未來潛能的行為，而促使個人與組織採取短程聚焦及反應行動。 (Drucker, 1959; Levinthal &March, 1993)。 然而, 長程性質的願景型塑提供當過去經驗面對快速變遷而導致無效用的高速環境中的領導者與管理者在對於當前決策的未來性上具有感知效果。例如 Eisenhardt 與 Broan(1998)描述創新型組織如何使用「時間速度」，指定目標和最後期限與創造性業務結合的結果，以提升行動決策的未來性。「時間速度」需要決策者願景化新的產出。汲汲營營於短程產出的管理者將不會擁有此等在決策上需要與過去分離的未來性願景化，以及具體化創新資源。此等目標是鼓勵共演化的變遷過程。在這過程中，採用創新的思考與行動，以有利創新者型塑競爭環境。
二、長程時間架構有利於決策的未來性
願景能描繪出組織未來的姿態，引導組織資源投入的方向，一個好的願景包括：能指出組織生存領域（domain）；能指出未來五年、十年組織應該成為什麼樣子；以及能促使組織成員產生一體感，並對未來的前景達成共識。然而許多組織面對困境時所採取的願景主要來以過去經驗為基礎。此種情形被比喻為 「創新者困境「（Innovator's Dilemma）(Christensen,1997 )。「創新者困境」就是所使用的知識與知識脈絡關係來自於過去經驗對未來合理化的探索。 Christensen 認為資源依賴網路限制了領導者與管理者的聚焦與謹慎。 Christensen 定義此等網路及其所建構的偏好與運作是由利害關係者結合的「價值網路(value network) 」 。他指出應該拋棄慣性而對未來產生承諾的願景的偏愛，此即「干擾式創新」的特性。他認為，為了證明價值網路是一種障礙，就需要發展「可能是什麼」的可抉擇情節的描繪。所謂「不確定性未來」 ，代表末來有多種可能。想擁抱未來，必須透過「情節規畫（scenario planning）」，想像多種未來，因為在不同的情節下，需要的戰略與能力也不同，情節規畫應該試圖設想廣泛的可能性。每一個情節規畫述說的是一個故事情節，包含各種因素在不同假設下可能的互動情形。透過情節規畫來思考，能使組織及其成員洞悉在該情節下所需要的資源與能力。此等情節描繪正如多樣化承諾，提供領導者與管理者從價值網路中轉移投資。承諾的情節使願景化未來朝向亮麗的未來發展。
三、多樣化的價值取向增加決策未來性，形成共同願景。
決策的未來性是依據渴望的未來產生相對優先性，所做出的決定。此等期望來自於過去經驗及決策過程的未來願景。強調未來情節意涵的過程就會產生高度的未來性。傾向慣性思考的管理者對於組織資源配置會傾向於即時反應的抉擇，較不會考慮未來性(Weick, 1995) 。然而，「認知的過程是同時朝向過去與未來」，例如, Gavetti 與 Levinthal(2000 )比較此二時間架構的研究，認為是描述前瞻(forward-looking)（未來）和退縮(backward-looking)（過去）的過程。前瞻過程是行動者把認知的圖像或整合的渴望，視為多樣化抉擇的心智模型。行為決定論者在研究和管理認知論時偏好透視圖法(perspective)即是。相對地，退縮過程如組織學習理論傾向透過直接經驗知識的過程。Gavetti 與 Levinthal(2000)採取電腦仿真法發現思考的可抉擇模式間的可能互動。他們指出，前瞻與退縮的結合在提升組織的合適性優於單獨使用任何一種方法。未來思考可以促使組織探索更廣泛系列的潛能適應的回應；喚起過去經驗則有助於相關機會的有效開發。此等研究展示利害關係者整合過去的平衡思考（經驗性知識）和未來思考（願景化未來）。此等研究雖然描繪與創造力學習組織與組織變革有關的動態過程模型，但前瞻意象或願景化過程更允許決策者「跳出框架（out of the box）」。此等框架被視為經驗性知識的極限 (Gavetti & Levinthal, 2000) 。願景化未來的途徑開啟了建構自我滿足式預言的共演化變革過程的順序。 Weick(1979 )描述自我滿足式預言現象就如同人類感知的原型，因為注意力與行動以人們渴望的發現為基礎。結果，當導向願景化未來情況的行動具有創造未來情況的潛能時，行動基本上會植基於重申過去模式的經驗發展出來的渴望。事實上，創造力已被視為領導者主要的行動，因為他影響其他人的詮釋及在推動創造性變革的態度上的未來行動(Simonton, 1988) 。 Weick 的描述能藉由描繪創造性行動激勵共演化過程的方法，擴張創造力感知觀點。此種過程提供行動者「創造他們的未來」的機會。
以願景為基礎的決策，在組織願景形成過程中，需要經過領導者願景傳播與轉化的過程。願景轉化的意義不在於將領導者願景直接傳輸給組織成員，要求成員接受，而是藉由成員的知識與渴望的彙聚與領導者的願景結合形成共用願景，以達到組織成員對於願景的支撐與對共同努力的方向願意積極的付出。因此對於組織共用願景的形成，必須採取開放的態度以獲得共識的結果；更何況，願景本身就是具有未來導向性，既然是未來性質，未來還未發生，本質上就存在多種可能。所以，無論採取任何方式的轉化，必然存在各種可能。其採取的過程包括（Kouzes & Posner,2002）：
1、轉化願景成為可能未來的抉擇。對於未來的思考不在於未來出現的或然性(probability)，而是可能性(possibility)。許多創造性冒險都來自於可能性的思考。並且藉由此等信念才能使可能性成為事實。把各種可能性經由分析與抉擇的過程，可轉化為具有激勵性的願景，亦即轉化為共同願景。此等願景是植基於共同利益(common good)，並非單屬領導者個人的。所以， 「願景」是基於共同利益而勾勒出來，屬於組織全體理想的美好未來圖像。此等圖像是基於共同價值觀所進行抉擇，且對於組織成員的生活與工作具有意義與目標性而形成。
2、願景具有遠大的意義：願景是一種對現狀不滿的表現，也是對人文、科技、經濟、政治、藝術及道德等多方面的基本假設與信仰。因此，它必須要能拓展組織成員的視野，而且促使組織成員產生企圖心、樂觀的表現，並且是可想像的各種美好可能與突破性變革。由於願景具有此等遠大的意義，組織成員才會為此理想全神投入，且樂於冒險，追求夢想，實現此等人生與工作的價值。
3、創造獨特的未來：組織核心競爭力的特徵之一是獨特性。藉由未來性質的獨特性才能搶奪先機，產業致勝。具有獨特性的願景可激勵成員及吸引他們為組織努力。
4、製造未來的圖像：願景是潛藏在心中的圖像，指出組織的終極目標，成員經由努力所可獲得的美好成果，是一種可在不同的階段中有所成就的未來導向。但領導者必須以顯而易見的方式呈現，經常被使用的方式是展望、聚焦、預測、未來格局、前瞻觀點、藍圖或是遠景等。基本上，大部分的部門領導者都應自我期許至少能勾勒未來五至十年的願景。更高階層的領導者，起碼要有能力勾勒未來十年的願景。至於負責全國或全球市場的組織領導者，則必須擁有未來二十年或二十年以上的願景。
四、具有未來性的願景將提升的組織及其成員的創造力。
共演化是指在整個發展過程中行動者與利害關係者間彼此互動且相互影響(Lewin et al., 1999) 。互動過程中，並將內、外環境的變化視為相互影響的複雜關係思考，「環境」並非獨立存在且對組織毫不相關的。因此，個人及組織對於環境會產生連帶的持續響應的行為 。正因為如此，個人及組織將會在其工作領域中產生創造性行為。尤其對於共演化過程，他們就同時要擁有回應當前環境變化與因應長程環境變遷所需要具備的改變工作領域能力的潛能與特質。創造性行為正可提供組織及其成員傾向對於過去的反思與重新定義，對於當前的變化採取適應性的回應，對於未來則採取具有開創性的型塑作法與行為 (Greve & Taylor, 2000) 。因此，未來性決策過程中，必須把握的原則是（陳瑞貴與林志鴻， 1999）：
1、慣性兩難原則
兩難現象出現在人類的知識(knowledge)與渴望或恐懼(desire or fear)不一致的行為裏。基本上，我們對未來具有期盼的渴望要求(正向效果，positive effect)和具有試圖規避的恐懼排斥(負向效果，negative effect)。
2、未來空間原則
所謂連續性的未來，系指過去加上現在等於未來的未來社會空間，可稱為連續性的時代；所謂不連續的未來，系指過去加上現在不等於未來的未來空間，將其稱為不連續的時代。在連續性和不連續性未來共同組成的未來社會架構裏，未來是展望的(prospective)、發明的(inventive)、創造的(creative)、意願的(will)。
3、許多可能未來原則
許多可能未來原則是強調未來不是單一的未來(the future)，而是許多可能的未來(many possible futures) ：單數形式的未來可稱為是一種「殖民未來 (colonizing futures) 」 ，而複數形式的未來是一個不確定的未來。
經由此等原則的把握，對於共演化的過程進行廣泛的思考，有助於以願景為基礎的未來性創造力的產生。
五、具多元未來性的願景決策有助於多樣適應的創造性共演化過程
面對不確定的未來，在想像出可能的未來情境後，組織及其成員需要找出「關鍵成功要素（KSF） 」 ，包括：在其產業中，某些活動、資源與能力對成功的影響性超過其他活動、資源與能力。之後進一步分析，在不同的市場區隔，所需要的KSF 可能不同。然後，找出在各情節中有關連的市場區隔，才能針對這些市場區隔辨識出 KSF，尤其不要忽略評估目前不存在的市場區隔。辨識出 KSF 並不足以說明該朝向什麼方向，引導組織前進的是願景。因此，必須對於情節中所得到的內部與外部條件經過分析，辨識出的 KSF ，並與組織核心能力結合在一起。在擁抱不確定未來時，其所擁抱的是「不確定」，因此，必須在投入與彈性之間取得乎衡，形成一個具體的戰略性願景。因此，需要考慮採取在當前決策期間之過去與未來的個人與組織間的平衡途徑。未來性感知（Sense）的產生對於導引當前決策的過去與現在具有認知作用。意象的或願景化未來情節可視為一種組織創造力與變革的重要動力。創造性計畫提供領導者與管理者跳脫出組織連帶關係的「限制」，從新經驗中學習更多新的可能機會(Weick, 1979)。因此，「回顧」的感知(Weick, 1995)及前瞻性的問題解決之間需要取得平衡(March, 1991)，亦即同時呈現目的論與演化論的變革過程(Ford & Gioia, 2000)。
此等制訂過程，結合了過去與未來在組織當前願景決策中的角色地位，亦即領導者與管理者需要一方面對於過去到現在的發展與當前的狀態做出改善，另一方面對於未來做出改革，藉此以獲得組織適應力、創造力及動態變革能力的行動。這種作法形成了領導者與管理者在進行決策時，一方面可以進行 「暫時性領導」，同時也進行共演化過程。對於偏好慣性效用的領導者與管理者而言，在評估當前的行動時，同時也考慮長程時間架構的規劃，以及多元化取向的創造性行動。此等整合性決策過程被稱為是一種 「大膽目標（BHAGs ， Big Hairy Audacious Goals） 」 ，亦即，在改善現狀的同時，揭示給組織成員一個崇高且具有激勵性的未來願景 。此等作法對於缺乏願景管理的組織而言，提供了一個特殊承諾的未來圖像。Hargadon 與 Sutton(2000 )認為對於一個成功的組織而言，創造性過程是在其發展領域中擁有對於過去歷史經驗的重塑定義以及對於未來組織的新脈絡關係與新領域開創的意象。此等作法結合了過去、現在與未來的意義成為決策的核心，相對於依據慣性所做的決策以及專注于長程發展的創造性決策而言，對於組織的決策會具有較佳的適應性與開創性。
伍、結論
當組織面對不確定性與不穩定性的前景，對於偏好慣性以經驗為主的領導者與管理者而言，將無法做出有效的決策，甚至會帶來組織衰敗乃至滅亡；然而對於過於專注未來的領導者與管理者而言，其所採取的激烈變革的未來決策，將容易產生個人與組織抗拒而造成其基於未來成就的革命性變革決策以失敗收場。事實上，面對遽變的外在環境條件，對於領導者與管理者而言，需要採取共演化的戰略，同時進行改善與改革的同步過程。此等過程必須兼顧過去與未來。因此，一方面對於過去的經驗經由重塑定義的方式賦予新的意涵，另一方面在決策上增加未來性的比重，此等結合過去與未來，進行現在的詮釋所做出的決策是具有未來性的多元適應的結果，可以有助於避免「創新者困擾」又可對於抗拒變革者提供從工作中成長的效用，有助於組織成員的凝聚力且激發其創造性的潛能。此外，組織願景的形成不是以領導者願景要求組織成員完全接受，而是經由願景傳播與轉化的過程，容納組織成員的價值與觀念，形成多元性的共用願景，此等願景及其戰略的決策將更具未來性，有助於組織的共演化過程。