肆、以「願景」為基礎的未來性決策
植基於以上所述，願景是將組織過去、現在與未來三個片段的時間觀念結合於組織的任務與未來發展的核心產生願景，作為組織創造性自我演化基礎的過程。
一、改變慣性思考與行為強化決策的未來性。
慣性思考與行為是阻礙組織變革，產生個人與組織抗拒的因素之一。導致個人與組織抗拒變革的一切力量讓組織無法輕易回應環境變化的需求。組織受到慣性支配而無法變革，例如風險規避(aversion) 、最大報償的渴望(the desire of maximize rewards)，以及過度的科層化文化(overly bureaucratic culture)，都會提高組織慣性。當組織慣性造成無法變革，將導致無法適應環境的變化而終至衰敗。Levinthal 與 March(1993)認為個人與組織傾向於受到「短視學習」的影響。此等短視的特性是把問題本身與回應對過去經驗的期待相結合。他們指出的問題是犧牲長程的創造性而遷就短程的適應性。個人與組織的學習過程是植基在一個心照不宣的假設範圍內，亦即把現在與未來視為與過去的環境非常類似狀態。這種假設認為組織致力於增加慣性發展。這些以經驗為基礎的慣性使短程的生存變得容易，但卻限制促進發展長程創新性適應的新方法。 這種偏重在歷史經驗所付出的代價是局限了對於想像未來潛能的行為，而促使個人與組織採取短程聚焦及反應行動。 (Drucker, 1959; Levinthal &March, 1993)。 然而, 長程性質的願景型塑提供當過去經驗面對快速變遷而導致無效用的高速環境中的領導者與管理者在對於當前決策的未來性上具有感知效果。例如 Eisenhardt 與 Broan(1998)描述創新型組織如何使用「時間速度」，指定目標和最後期限與創造性業務結合的結果，以提升行動決策的未來性。「時間速度」需要決策者願景化新的產出。汲汲營營於短程產出的管理者將不會擁有此等在決策上需要與過去分離的未來性願景化，以及具體化創新資源。此等目標是鼓勵共演化的變遷過程。在這過程中，採用創新的思考與行動，以有利創新者型塑競爭環境。
二、長程時間架構有利於決策的未來性
願景能描繪出組織未來的姿態，引導組織資源投入的方向，一個好的願景包括：能指出組織生存領域（domain）；能指出未來五年、十年組織應該成為什麼樣子；以及能促使組織成員產生一體感，並對未來的前景達成共識。然而許多組織面對困境時所採取的願景主要來以過去經驗為基礎。此種情形被比喻為 「創新者困境「（Innovator's Dilemma）(Christensen,1997 )。「創新者困境」就是所使用的知識與知識脈絡關係來自於過去經驗對未來合理化的探索。 Christensen 認為資源依賴網路限制了領導者與管理者的聚焦與謹慎。 Christensen 定義此等網路及其所建構的偏好與運作是由利害關係者結合的「價值網路(value network) 」 。他指出應該拋棄慣性而對未來產生承諾的願景的偏愛，此即「干擾式創新」的特性。他認為，為了證明價值網路是一種障礙，就需要發展「可能是什麼」的可抉擇情節的描繪。所謂「不確定性未來」 ，代表末來有多種可能。想擁抱未來，必須透過「情節規畫（scenario planning）」，想像多種未來，因為在不同的情節下，需要的戰略與能力也不同，情節規畫應該試圖設想廣泛的可能性。每一個情節規畫述說的是一個故事情節，包含各種因素在不同假設下可能的互動情形。透過情節規畫來思考，能使組織及其成員洞悉在該情節下所需要的資源與能力。此等情節描繪正如多樣化承諾，提供領導者與管理者從價值網路中轉移投資。承諾的情節使願景化未來朝向亮麗的未來發展。
三、多樣化的價值取向增加決策未來性，形成共同願景。
決策的未來性是依據渴望的未來產生相對優先性，所做出的決定。此等期望來自於過去經驗及決策過程的未來願景。強調未來情節意涵的過程就會產生高度的未來性。傾向慣性思考的管理者對於組織資源配置會傾向於即時反應的抉擇，較不會考慮未來性(Weick, 1995) 。然而，「認知的過程是同時朝向過去與未來」，例如, Gavetti 與 Levinthal(2000 )比較此二時間架構的研究，認為是描述前瞻(forward-looking)（未來）和退縮(backward-looking)（過去）的過程。前瞻過程是行動者把認知的圖像或整合的渴望，視為多樣化抉擇的心智模型。行為決定論者在研究和管理認知論時偏好透視圖法(perspective)即是。相對地，退縮過程如組織學習理論傾向透過直接經驗知識的過程。Gavetti 與 Levinthal(2000)採取電腦仿真法發現思考的可抉擇模式間的可能互動。他們指出，前瞻與退縮的結合在提升組織的合適性優於單獨使用任何一種方法。未來思考可以促使組織探索更廣泛系列的潛能適應的回應；喚起過去經驗則有助於相關機會的有效開發。此等研究展示利害關係者整合過去的平衡思考（經驗性知識）和未來思考（願景化未來）。此等研究雖然描繪與創造力學習組織與組織變革有關的動態過程模型，但前瞻意象或願景化過程更允許決策者「跳出框架（out of the box）」。此等框架被視為經驗性知識的極限 (Gavetti & Levinthal, 2000) 。願景化未來的途徑開啟了建構自我滿足式預言的共演化變革過程的順序。 Weick(1979 )描述自我滿足式預言現象就如同人類感知的原型，因為注意力與行動以人們渴望的發現為基礎。結果，當導向願景化未來情況的行動具有創造未來情況的潛能時，行動基本上會植基於重申過去模式的經驗發展出來的渴望。事實上，創造力已被視為領導者主要的行動，因為他影響其他人的詮釋及在推動創造性變革的態度上的未來行動(Simonton, 1988) 。 Weick 的描述能藉由描繪創造性行動激勵共演化過程的方法，擴張創造力感知觀點。此種過程提供行動者「創造他們的未來」的機會。
以願景為基礎的決策，在組織願景形成過程中，需要經過領導者願景傳播與轉化的過程。願景轉化的意義不在於將領導者願景直接傳輸給組織成員，要求成員接受，而是藉由成員的知識與渴望的彙聚與領導者的願景結合形成共用願景，以達到組織成員對於願景的支撐與對共同努力的方向願意積極的付出。因此對於組織共用願景的形成，必須採取開放的態度以獲得共識的結果；更何況，願景本身就是具有未來導向性，既然是未來性質，未來還未發生，本質上就存在多種可能。所以，無論採取任何方式的轉化，必然存在各種可能。其採取的過程包括（Kouzes & Posner,2002）：
1、轉化願景成為可能未來的抉擇。對於未來的思考不在於未來出現的或然性(probability)，而是可能性(possibility)。許多創造性冒險都來自於可能性的思考。並且藉由此等信念才能使可能性成為事實。把各種可能性經由分析與抉擇的過程，可轉化為具有激勵性的願景，亦即轉化為共同願景。此等願景是植基於共同利益(common good)，並非單屬領導者個人的。所以， 「願景」是基於共同利益而勾勒出來，屬於組織全體理想的美好未來圖像。此等圖像是基於共同價值觀所進行抉擇，且對於組織成員的生活與工作具有意義與目標性而形成。
2、願景具有遠大的意義：願景是一種對現狀不滿的表現，也是對人文、科技、經濟、政治、藝術及道德等多方面的基本假設與信仰。因此，它必須要能拓展組織成員的視野，而且促使組織成員產生企圖心、樂觀的表現，並且是可想像的各種美好可能與突破性變革。由於願景具有此等遠大的意義，組織成員才會為此理想全神投入，且樂於冒險，追求夢想，實現此等人生與工作的價值。
3、創造獨特的未來：組織核心競爭力的特徵之一是獨特性。藉由未來性質的獨特性才能搶奪先機，產業致勝。具有獨特性的願景可激勵成員及吸引他們為組織努力。
4、製造未來的圖像：願景是潛藏在心中的圖像，指出組織的終極目標，成員經由努力所可獲得的美好成果，是一種可在不同的階段中有所成就的未來導向。但領導者必須以顯而易見的方式呈現，經常被使用的方式是展望、聚焦、預測、未來格局、前瞻觀點、藍圖或是遠景等。基本上，大部分的部門領導者都應自我期許至少能勾勒未來五至十年的願景。更高階層的領導者，起碼要有能力勾勒未來十年的願景。至於負責全國或全球市場的組織領導者，則必須擁有未來二十年或二十年以上的願景。
四、具有未來性的願景將提升的組織及其成員的創造力。
共演化是指在整個發展過程中行動者與利害關係者間彼此互動且相互影響(Lewin et al., 1999) 。互動過程中，並將內、外環境的變化視為相互影響的複雜關係思考，「環境」並非獨立存在且對組織毫不相關的。因此，個人及組織對於環境會產生連帶的持續響應的行為 。正因為如此，個人及組織將會在其工作領域中產生創造性行為。尤其對於共演化過程，他們就同時要擁有回應當前環境變化與因應長程環境變遷所需要具備的改變工作領域能力的潛能與特質。創造性行為正可提供組織及其成員傾向對於過去的反思與重新定義，對於當前的變化採取適應性的回應，對於未來則採取具有開創性的型塑作法與行為 (Greve & Taylor, 2000) 。因此，未來性決策過程中，必須把握的原則是（陳瑞貴與林志鴻， 1999）：
1、慣性兩難原則
兩難現象出現在人類的知識(knowledge)與渴望或恐懼(desire or fear)不一致的行為裏。基本上，我們對未來具有期盼的渴望要求(正向效果，positive effect)和具有試圖規避的恐懼排斥(負向效果，negative effect)。
2、未來空間原則
所謂連續性的未來，系指過去加上現在等於未來的未來社會空間，可稱為連續性的時代；所謂不連續的未來，系指過去加上現在不等於未來的未來空間，將其稱為不連續的時代。在連續性和不連續性未來共同組成的未來社會架構裏，未來是展望的(prospective)、發明的(inventive)、創造的(creative)、意願的(will)。
3、許多可能未來原則
許多可能未來原則是強調未來不是單一的未來(the future)，而是許多可能的未來(many possible futures) ：單數形式的未來可稱為是一種「殖民未來 (colonizing futures) 」 ，而複數形式的未來是一個不確定的未來。
經由此等原則的把握，對於共演化的過程進行廣泛的思考，有助於以願景為基礎的未來性創造力的產生。
五、具多元未來性的願景決策有助於多樣適應的創造性共演化過程
面對不確定的未來，在想像出可能的未來情境後，組織及其成員需要找出「關鍵成功要素（KSF） 」 ，包括：在其產業中，某些活動、資源與能力對成功的影響性超過其他活動、資源與能力。之後進一步分析，在不同的市場區隔，所需要的KSF 可能不同。然後，找出在各情節中有關連的市場區隔，才能針對這些市場區隔辨識出 KSF，尤其不要忽略評估目前不存在的市場區隔。辨識出 KSF 並不足以說明該朝向什麼方向，引導組織前進的是願景。因此，必須對於情節中所得到的內部與外部條件經過分析，辨識出的 KSF ，並與組織核心能力結合在一起。在擁抱不確定未來時，其所擁抱的是「不確定」，因此，必須在投入與彈性之間取得乎衡，形成一個具體的戰略性願景。因此，需要考慮採取在當前決策期間之過去與未來的個人與組織間的平衡途徑。未來性感知（Sense）的產生對於導引當前決策的過去與現在具有認知作用。意象的或願景化未來情節可視為一種組織創造力與變革的重要動力。創造性計畫提供領導者與管理者跳脫出組織連帶關係的「限制」，從新經驗中學習更多新的可能機會(Weick, 1979)。因此，「回顧」的感知(Weick, 1995)及前瞻性的問題解決之間需要取得平衡(March, 1991)，亦即同時呈現目的論與演化論的變革過程(Ford & Gioia, 2000)。
此等制訂過程，結合了過去與未來在組織當前願景決策中的角色地位，亦即領導者與管理者需要一方面對於過去到現在的發展與當前的狀態做出改善，另一方面對於未來做出改革，藉此以獲得組織適應力、創造力及動態變革能力的行動。這種作法形成了領導者與管理者在進行決策時，一方面可以進行 「暫時性領導」，同時也進行共演化過程。對於偏好慣性效用的領導者與管理者而言，在評估當前的行動時，同時也考慮長程時間架構的規劃，以及多元化取向的創造性行動。此等整合性決策過程被稱為是一種 「大膽目標（BHAGs ， Big Hairy Audacious Goals） 」 ，亦即，在改善現狀的同時，揭示給組織成員一個崇高且具有激勵性的未來願景 。此等作法對於缺乏願景管理的組織而言，提供了一個特殊承諾的未來圖像。Hargadon 與 Sutton(2000 )認為對於一個成功的組織而言，創造性過程是在其發展領域中擁有對於過去歷史經驗的重塑定義以及對於未來組織的新脈絡關係與新領域開創的意象。此等作法結合了過去、現在與未來的意義成為決策的核心，相對於依據慣性所做的決策以及專注于長程發展的創造性決策而言，對於組織的決策會具有較佳的適應性與開創性。