貳、以「願景」為基礎的時間觀

　　對於「時間」的概念，一般而言指的是過去、現在與未來三個片段的連結。所謂的 「過去」 是經驗的積累，提供人們對於問題解決的知識與技能、智慧與技巧(Ancona , 2001)；所謂的「現在」是一種對於事物的反應，提供人們對於當下及過去經驗之詮釋的感知，它將會影響人們的注意焦點與對於有意義行為挑戰的過程(Weick, 1995)；至於「未來」則是一種「想像」或「意象」，提供對於過去和未來尚未遭遇過的事物做出投射，並且導向以及調控個人的行為，以在激勵與個人與決策的「前攝」 (feedforward)行為(Ford, 1992;Vroom, 1964)。「過去」的經驗， 「現在」 的詮釋，和 「未來」 的願景三者片段的連結提供人們回顧過去、詮釋當下以及願景化未來的過程，並且促使個人與組織能進行 「有意義」 的思考與決策：審視過去所發生的事件，詮釋當前所出現的現象，以及對於未來可能的想像做出有效且適性的行為與貢獻(Weick, 1995)。然而對於未來的想像與決策，絕大部分人對於可能的不確定性傾向於使用經驗性的慣性思考以決定未來願景(Levitt & March, 1988;Nutt, 1984) 。建立於 「過去」的經驗性慣性思考對於行為的抉擇有其魅力，主要受到來自偏好的經驗肯定與某種期待的支撐   (Ford, 1996;March, 1991)。然而對於「過去」太多的依賴可能限制了新思考、新觀念、新典範的浮現與產出，亦就是對於可能的新發展與發現會因為對於 「過去」 的過度依賴會限制未來長期適應的思考與試煉的注意與訓練 (Levinthal & March,1993)。

　　植基於此，如果個人和組織過於採取慣性的思考與作為，以過去積累的經驗做為未來的判斷、設計與規劃，就有可能產生潛在性的風險(Levinthal & March, 1993)，例如對於工作的改善與目標的擬定以延續過去的思考與行為作為基礎；願景與任務的變革缺乏對環境變遷的認識，採取延續性的升級而非更新，此等將會造成能力的陷阱(Levitt & March, 1988)與升級的風險(Staw, 1976)。其主要原因在於只專注在對於過去事物的理解，導致個人和組織無法對於現在及未來的情況與可能發展做出精確的思考，因為它局限了人們的創造性思考。Drucker(1959)稱此等現象是一種「當前決策的未來性」(futurity of present decision)的偏頗。對於未來事物的感知與決策優先性需要經由「未來」的時間觀以及增加對於未來思考的比重作為核心。

　　「未來」思考是在於重塑「過去」的的思考方式；植基在不同的時間架構上增加個人或組織領導者與管理者在對於面對不確定性與不穩定性的內、外在環境時做出有效決策的一種方式。這種方式並不是對於 「過去」 的否定，而是促使個人與組織重新定義 「過去」 成功與失敗的觀點，其可將此等經過重新定義的思考結果使用在 「未來」 的事物與抉擇上，並在 「現在」 的決策時，增加 「未來性」的程度，以發展出對於「未來」有用的抉擇。藉由這樣的過程，發展出可能的未來情節，並描繪出至少一個具有未來獨特性的願景。以此等未來化願景作為組織及其成員發展及維護其渴望未來的發展途徑(Ford, 1996) 。此等結合 「過去」事物的回應以及 「未來」 渴望的創造性過程源自於 「現在」 的思考與抉擇，是一種 「共演化」(co-evolutionary)的過程(Lewin et al. 1999)。此等共演化過程基本上來自于未來意象的引導，不是經驗的，因此，藉由未來化願景的形成與推進過程激發組織成員的創造力並促使組織變革體現出對於「未來」的必要性。