參、以「願景」為基礎的未來觀

　　如上所述，願景是對於「過去」進行重新的定義，在「現在」詮釋現象，以「未來」作為時間架構做出抉擇，此一抉擇以「願景」的形式呈現，藉以激勵組織成員，達成組織使命與目標。 

　　對於「願景」的定義，Chance（1989）認為，願景是呈現一個組織欲達成的清晰光景，和一個組織成員能共用、引以為傲、做為評量工作規准的圖像；他指出願景基本上是無形的（intangible），對未來的甜美夢想，具高度個人化（即有關個人的價值觀、信念等）的色彩，提供組織發展的方向感，做為組織成員的指引；是一種綜合成員對於組織的價值觀、信念、目標和目的，所形成採取某些明確形式陳述的共同協議（shared agreement）（Conley ， Dunlap & Goldman ， 1992）；是一種對組織未來想要達成的狀態，並企圖去激勵和鼓舞人員（Sagor & Barnett ，1994）；一種對組織未來狀態可能和渴望的心智圖像（mental image）（Bennis & Nanus，引自 Smith，1995）；亦是一種個人對未來的心智圖像；是動態概念，需要定期檢閱，以檢測其適切性，其會影響組織的運作和決策  （Wallace, Jr. ， Engel & Mooney，1997）。依據 Kouzes 與 Posner (1987)  的觀點，願景是「一種未來的理想與獨特的想像」。依此觀點，願景可以激勵成員產生可見的未來意象，通常聚焦在組織的優勢與長處上。Bennis  與  Nanus (1985)指出願景是「一種組織可能及渴望之未來命題的心智意象」 。Kotter (1990)認為願景是 「描繪一個舊組織遠端上應該變成什麼樣子及提出清晰達成此目標的可行方法方面的商業、工藝、或組織的文化」 。Tichy  與  Devanna (1986)  強調願景是具有激發積極力的，它是一種自尊的源泉且創造成員的共同意圖。以上的描繪產生的共同要素就是組織成員邁向願景的積極態度將激勵改善其對組織的承諾與執行  (Kirkpatrick & Locke, 1996; Nanus, 1992)。所以，願景是一種夢想，值得大家長期去追求的理念。其對組織之所以重要，就是它可為組織成員，塑造出每個人都樂意去追求的使命。願景主要的特性是提供靈感啟示，而此是以價值為中心的、可實現的、並且具備優質的意象且能清晰表達。亦即，願景必需能夠創造某種可實現性，包括實現靈感的、獨特的以及提供能組織新秩序。

　　因此，組織領導者與管理者如果要以 「願景」 為基礎做出決策，就必須具有未來思考的能力。許多的組織領導者與管理者傾向經常對於當前執行的結果過於自信，疏於參與確認新問題及尋求創造性解決問題的刺激。然而，外在環境的變遷對於領導者與管理者在其優勢領域上可能產生知識局限的自信危機(Drazin al, 1999 )，因為他們所擁有的經驗性知識不足以詮釋外在環境的變化。當面對此等情形，很容易傾向於採取暫時性的組織調整或決策的再構建。雖然這種作法有助於抒解當前的困境，但是對於長程的發展並不具有意義的。從組織創生理論而言，組織循環系統從創生、成長、成熟到衰敗，每一階段均有其危機，暫時性再構建的目的在於解決所遭遇階段的困境與危機而已。這時，如果組織領導者與管理者能採取以「願景」為基礎的決策思考，讓「想像」與「願景」扮演一個更重大的角色，當前行動的未來性會持續增加。此外，增加當前決策的未來性使創造性行動在有關的慣性中更具魅力( Ford, 1996)。創造性行動會激勵共演化的變革過程，俾便在行動者與任務領域（即部門，組織，產業）間產生多面向的相互適應效果(Ford, 1996) 。這種藉未來性有利於鼓舞變革的創造性計畫的過程強調在未來情節上幾乎是偏離過去經驗的未來情節狀況。此時，決策者必須藉由提供 「可能是什麼  (what could be)  」 比 「已經是什麼(what has been)  」 更多的比重，以提升其決策的未來性。 此等作法結合了對於過去的思考與可能未來的渴望，其所形成的願景將可以解放隱藏在組織成員在環境變遷與組織變革中的學習局限。換句話說，領導者與管理者需要確認「未來」很可能偏離過去的經驗與現在的期望，重新稽核組織的現狀，例如財務狀況、組織及其成員的能力、市場的變化，藉由此等稽核刺激領導者與管理者強調未來意象與決策的願景化。此等刺激領導者與管理者強調未來意象與決策願景化的動力來源， Cyert and March (1963 )指出當前的慣性思考與作法不再有用時，決策者會被激勵尋求創新的解決方法。Barnett and Hansen(1996 )提到，面對急遽變遷的環境，行動者的因應方式會是採取競爭的壓力或使用其他失敗的證明，此種證明就像是尋找當前慣性思考與行動的不滿意性並尋求可提高執行力的創新。這些創新，鼓勵藉由提升在競爭中保持當下創新回應其他競爭者競爭壓力的共演化過程。Greve  與 Taylor (2000 )  認為可藉由干擾式創新的方式，以提供進一步的支撐。

　　因此，以 「願景」為基礎的決策，是領導者與管理者專注於外在環境的變化及稽核內在環境的現狀，採取不同程度的反應態度，例如回應競爭環境或是採取積極主動的干擾式創新的方式，以激發本身與組織成員對於 「未來」的創新，進而可實行的「未來清晰的圖像」，並以此作為戰略規劃的基礎。