1950 年代中期以來，以「電腦」為核心的科技革命，不僅帶來全面性的科技快速變革，且帶來包括思想的、觀念的、行為的社會革命。未來學者 Alvin Toffler將之視為「天翻地覆的變遷(convulsive change)」。......
緒論
1950 年代中期以來，以「電腦」為核心的科技革命，不僅帶來全面性的科技快速變革，且帶來包括思想的、觀念的、行為的社會革命。未來學者 Alvin Toffler將之視為「天翻地覆的變遷(convulsive change)」。 此種變遷所具有的意義是前所未有的 「不連續性」 觀念的呈現。所有的事務具有多樣性與暫時性的本質。不僅組織內的成員具有多樣性的思想與價值觀念，幾乎所有的人事物亦均具有暫時性的性質。過去的 「延續性」 的組織或行為的性質在快速更替的科技中消失了。在快速回應中又如何確保組織的正確方向的運營？組織不會在「天翻地覆的變遷」 中不知所措或限於渾沌之中而趨向毀滅？塑造一個共同分享與努力的長期目標─「願景」將會是既可快速回應且可不失方向的一種方法。
1990 年代以來的複雜性加劇的環境，企業家與管理者的預測能力似乎不再像過去一般地值得信賴。當企業無法預測可能的發展時， 「願景」就提供了一個寬廣的視野。組織面對未來時將不會是消極與被動的，而是積極與主動的創造自己渴望的前景。 「願景」指的是企業家或管理者心中的一幅未來景象。藉由「願景」 的說明，提示組織成員未來的方向，並且解釋組織的長遠目標與工作計畫的優先順序，使得成員的所有活動具有方向感。這樣的願景不僅可在管理者做出決策時，超越慣性思考，對於組織戰略可能帶來的競爭優勢做出長期有效的評估，以便能在不同階段的環境變遷中以主動積極的態度做出創造自我優勢的前景。如果「願景」能對組織傳遞「建立全面性且整合性的戰略」的資訊，就有助於提升組織未來的競爭力與組織架構。
基於此等觀點，以改善為思考核心的組織戰略只能產生暫時性的效率，缺少長期有用的效能。而以願景為軸心的長程戰略將有助於組織凝聚成員的向心力，在一個趨同的方向上，整合及適當地配置組織資源，真摯產業致勝的目標。本研究嘗試以「願景」為軸心，探討組織在遽變環境中的戰略規劃，以回應「未來的戰略規劃需要長遠的思考與方向作為基礎，組織才獲致效能的效率」 。
願景戰略規劃的理論基礎
從組織創造性演化理論的相關文獻中得知，組織創生與成長可能由於來自於內、外在因素導致於組織的衰敗與滅亡，而此等危機的出現將使組織陷入混沌狀態；混沌狀態中的抉擇將導致組織的未來發展。因此，組織可能面對被動的演化或是主動的突破性演化的抉擇。從組織理論的文獻顯示，組織演化主要包括二種類型：其一是漸進性變革(evolutionary change)，是逐步、漸進、特定聚焦，持續嘗試改進、適應環境、調整戰略與組織結構以配合環境所發生的變化，其變革的範圍是局部的，影響層面亦是有限的，不會更動組織的主導邏輯（dominant logic）或主導典範（dominant paradigm），目的在於促使組織運營更具效率，而不是對環境做出創造性的變化。此變革所依據的是經驗性的慣性思維（habitual thinking）或理性思維（rational thinking）；其二是革命性變革(revolutionary change)，其型態是迅速、激烈、整體組織，有關層面是全面的，會造成劇烈性變動，包括全新的作事方式、新目標、新結構。革命性變革可迅速獲得結果，影響也是宏觀的，需要改變組織既有的主導邏輯或主導典範，對於組織做出創新與突破的行動，為的是適應外環境的變化或創造組織新的生存機會。其所採取的是創造性思考。事實上，組織一如有機體，其有連帶關係存在，任一部份的變化會帶動其他變化的同時進行；且對於組織與外在環境關係上產生最佳的反應。當環境處在穩定狀態中，組織一般會採取抗拒力最低的漸進變革，然而當漸變不能滿足外在環境的需求且要求避免危機或求取生存，必然要進行突變的階躍以追求均衡的漸變。所以，組織在與環境互動的過程中，會是一種 「漸變→突變」 的階躍過程。雖然漸進式與革命式的變革所造成的組織變革與結果是不相同的，但如果在組織成員中取得共識與共同擬定戰略，則二者是可同時進行，且是相輔相成的，亦就是「共演化 (co-evolutionary)」的觀念。
植基於此等觀念，當組織面對的是一種不穩定性與不連續性的環境時，組織將會傾向於強調革命性變革，主要來自於不可控制的環境擾動所導致的社會、政治和文化系統基礎上的急遽變化。其所顯示的是需要進行願景式變革。Leifer（1989）認為，此等變革是一種組織品質的（qualitative）、根本的（fundamental）、快速的（radical）以及典範的（paradigmatic）變革，組織的運作機制受到內外環境因素激烈壓迫所導致的結果。 Bartunek與Moch （1987）以及Levy與Merry （1986）指出，這是來自於組織典範的改變。Porras與 Silvers（1991）認為，這是一種不同形式的計劃性變革（planned change），其涉及深層的組織願景（organizational vision）相關變項（如組織信念、目標、使命等）的變革，是一種計劃性急遽式變革。此等組織變革是：一套行為科學的理論、價值、戰略和技術；其目的在對組織願景與工作情境進行計劃性的變革；意圖促使每個組織成員產生認知改變（cognitive change），以導致相對應的行為改變；促進典範改變以協助組織能更配適或創造渴望的未來環境。
所以，創造性演化揭示了組織的未來導向性以及創造性演化的過程。藉由未來導向性對於長遠的環境條件做出自我創造與組織演化；同時對於當前環境做出回應，形成共演化的組織變革與發展。此等共演化的過程是自動的、發展的、以及永續的。願景的形成提供未來導向性，願景的推進促成組織的自我創造性演化，而願景變革是在於當組織成長到相當程度，或因應外在環境的變動時，所做出的階躍的過程。
願景戰略規劃的過程
願景戰略規劃的過程要經由前述的願景轉化為共用願景，並經由願景戰略性思考以及戰略規劃過程，把願景從價值理念的層次轉化到具體可行的戰略計畫。
一、團隊轉化
雖然許多的文獻如 Senge(1994)，提出組織願景的形成是來自于組織成員所形成的共識而產生。然而在實務上，組織願景的形成，最初大都來自于領導者的思考，包括對於領導者的價值觀、對於環境的思考與未來假設、以及企業存在的理由，綜合產生領導者的願景。之後採取模糊策略，經由戰略性思考、戰略性規劃、或是目標管理的途徑，將領導者願景轉化為組織願景。所以，組織願景是需要經由團隊轉化的方式形成，這樣的組織願景才是組織成員共用的方向，也才能凝聚組織成員的向心力，並且對於組織資源戰略做出最適的配置與發揮資源的效率與效能。
1、願景轉化的過程
願景轉化的方式，基本上以溝通為基礎，除了正式溝通以及發展政治性支持之外，兼具正式溝通與非正式溝通性質且能激發成員潛能與創造力的方式，是使用團隊溝通轉化的方式。此等方式尤其對於龐大組織結構者如跨國組織或組織機構分散在不同地點上，尤其適用，因為我們的社會正加速脫離以國家或地區性為基礎的產業體系，而邁向以互動連結及資訊為基礎的全球經濟社會體系，此等體系已在新科技和新關係的衝擊下產生。領導者難以將所有組織成員聚集在同一地點進行願景揭示與轉化，團隊願景轉化有助於解決此等問題。此外，藉由各部門本身或不同階層或不同適當組合的方式進行團隊的願景轉化，同時可深化願景的具體化過程，因為團隊成員可在願景轉化過程中充分表達其實務上的問題、觀念、與現狀，有助於願景與實務的結合與共識的形成。
2、發展各種可能想像
願景轉化的意義不在於將領導者願景直接傳輸給組織成員，要求成員接受，而是藉由成員的知識與渴望的彙聚與領導者的願景結合形成共用願景，以達到組織成員對於願景的支撐與對共同努力的方向願意積極的付出。因此對於組織共用願景的形成，必須採取開放的態度以獲得共識的結果；更何況，願景本身就是具有未來導向性，既然是未來性質，未來還未發生，本質上就存在多種可能。所以，無論採取任何方式的轉化，必然存在各種可能。其採取的過程包括 （Kouzes & Posner,2002）：
（1）轉化願景成為可能未來的抉擇：對於未來的思考不在於未來出現的或然性(probability) ，而是可能性(possibility) 。許多創造性冒險都來自於可能性的思考。並且藉由此等信念才可能使可能性成為事實。把各種可能性經由分析與抉擇的過程，之後可轉化為具有激勵性的願景，亦即轉化為共同願景。此等願景是植基於共同利益(common good)，並非單屬領導者個人的。所以， 「願景」是基於共同利益而勾勒出的屬於組織全體理想的美好未來圖像，此等圖像是基於共同價值觀所進行抉擇，且對於組織成員的生活與工作具有意義與目標性而形成。
（2）願景具有遠大的意義：願景是一種對現狀不滿的表現，也是對人文、科技、經濟、政治、藝術及道德等多方面的基本假設與信仰。它因此必須要能拓展組織成員的視野，而且促使組織成員產生企圖心、樂觀的表現，並且是可想像的各種美好可能與突破性變革。由於願景具有此等遠大的意義，組織成員才會為此理想全神投入，且樂於冒險，追求夢想，實現此等人生與工作的價值。
（3）創造獨特的未來：組織組織的核心競爭力的特徵之一是獨特性。藉由獨特性才能搶奪先機，產業致勝。具有獨特性的願景可激勵成員及吸引他們為組織努力。
（4）製造未來的圖像：願景是潛藏在心中的圖像，指出組織的終極目標，成員經由努力所可獲得的美好成果，是一種可在不同的階段中有所成就的未來導向。但領導者必須以顯而易見的方式呈現，經常被使用的方式是展望、聚焦、預測、未來格局、前瞻觀點、藍圖或是遠景等。基本上，大部分的部門領導者都應自我期許至少能勾勒未來 5 至 10 年的願景。更高階層的領導者，起碼要有能力勾勒未來 10 年的願景。至於負責全國及全球市場的組織領導者，則必須擁有未來 20 年或及其以後的願景。
3、集體草擬願景聲明
Weller, Hartley 與 Brown （1994）認為先行選擇團體及成員代表，再建立願景導向，確認核心價值觀，撰寫微觀使命宣言，撰寫宏觀使命宣言，撰寫目標，之後撰寫願景宣言。 尋找共同立場，基本上可以從創建共同價值觀與共同願景開始。藉由各種集會的方式，激蕩參與者的想法、觀念與期待，傾聽參與者的心聲；透過提問，進一步瞭解參與者的反應與觀點；嘗試提供方案讓參與者進行思考與抉擇，增加參與的機會與可能性。當所有的激蕩有了結果，便可以經由傳遞參與者的願景聲明，整合參與者個人的願景形成共用願景並草擬成共用願景聲明。最後所產生的共用願景聲明具有趨於一致性的共同價值觀與共同的理想。所有參與者將會因此體認此等願景聲明是共同的成果，因此樂於共用此份成就，亦即成為共用願景。
二、願景戰略性思考
願景的轉化與推進首先需要戰略性思考(strategic thinking)。 願景強調共同的參與，因此，要仰賴參與者注入活力就非得有共同價值觀不可。植基於此，領導者要強調所有成員在願景中都是有意義的，亦即經由團隊轉化的過程產生共用願景。然而團隊轉化的過程需要願景戰略性的思考，才能產生凝聚力與共用願景。
產生共用願景意味著技巧的存在或此等技巧是在個人執行的層次以及執行團隊層次上養成的，例如 Senge(1990) 與 Goldratt(1992)所提出的形成共用願景的方法（Eigele, 2003）。Senge(1994) 藉由「學習型組織」的系統性工具與範例提供一個完整的有關概念。Senge 所提供的概念基礎是發展及開展系統性思考與對話。透過 Senge 所提出的整個思想，經由一系列的過程與方法，可以追蹤及推動朝向更進一步成長的要素，以及考慮到某些所給予的目標與限制而降低成長的阻礙。類似的是，Goldratt 所提出的「約束理論」 (TOC)和「思考過程 (TP) 」在組織目標的設定及與變革有關的處理(Dettmer, 1997; Goldratt & Cox, 1992)上提供的方法。思考過程在其根源於結構化的過程，亦即產生一個渴望未來的圖解、存在實體的圖解以及之後從現存情況轉化為渴望情況的一種圖解。在這些圖解中，約束藉由「必然「與「應然「的標準來定義。透過此一過程，產生可能設置的原因連結與分離以及決定相關連的作用。Senge 和 Goldratt 的方法都具有結構化、體系化和廣泛化。然而彼等所提供的途徑並不相同。Senge 聚焦在過程的複雜性及考慮到相對生產性的因果效應的研究。Goldratt 強調分析因果價值鏈及群體的價值。除了 Senge 以及 Goldratt 的方法之外，Kolb 的經驗學習迴圈(Mumford, 1989)只要少數執行者具有理論家的風格即可，因為絕大多數的他們是被期待「解說的（to deliver）」且期待他們成為「反應器」，因此執行者會藉由世俗環境的推動成為行動者或實用主義的風格。Kolb 迴圈的方法改善了 Senge 及 Goldratt 複雜的學習方式而採用更具低成本的遊戲法，以促進組織共用願景的形成。Eigele（2003）認為如此可以爭取速度及較少的時間與成本分別產生組織共用願景及使命：
（1）快速推動：喚起執行者感覺到對共用願景的需求。
（2）有效率地聚焦在教育上：提供一個自我維持，有結構的對話過程，包含經驗學習的原則。
（3）後續的執行：引發一個邁向組織文化，戰略及政策重新詮釋或再檢視的自然流。
（4）廣泛的支撐：創造一個平靜的環境與氛圍，以促進開放，合作與良好的溝通。
Nutt 與 Backoff(1997)從團隊議題張力操作的角度，提出願景轉化為雙贏執行戰略的 12 個過程：
（1）願景提供實現成功轉化基礎的激發事件；
（2）一個合併多種具有不同利益的利害關係者觀點與想法的願景可提升轉化的前景；
（3）具有挑戰性、鼓舞人心、加值、以及能源釋放的願景擁有刺激轉化的絕佳機會；
（4）把問題變成張力，提升成功轉化的期待；
（5）問題張力優先性的排列；
（6）找尋支持發展核心問題張力與彼此間的行動的相關張力的行動，促使其讓轉化的願景更具體化；
（7）在尋找雙贏行動之前，辨明雙輸、贏輸及雙贏的行動，改善轉化的前景；
（8）藉由寬擴的搜尋改善尋求具體化轉化所需的創造性行動的機會；
（9）連帶關係的翻轉協助揭示改善轉化前景的雙贏行動的創新可能性；
（10）對於一個組合過程，創造力的提升有助於發現創造雙贏行動的新前景，此行動改善具體化轉化的機會；
（11）回應問題張力的相關重要問題及擴大雙贏活動的協同行動增加成功轉化的前景；
（12）變革回圈的思考必須在轉化前景之前被完成。
為了有效處理組織轉化與變革的障礙，領導者必須找尋確認關鍵障礙的方法，適當地回應，以及找尋一系列能支撐轉化與變革的協同方法與行動。這種階躍及設計改善組織執行轉化的行動要素，本質上是「生產者─產品」的邏輯。( Argyris, 1982 ； Simon, 1969) 但對於產出渴望的結果卻不必然是充分條件(Ackoff, 1981) 。因此，此等思考需要從願景的概念開始。願景是促成快速變革的第一步；其次，藉由揭示議題張力探討願景的障礙。顯示出一系列的相互張力，以協同的特徵暗示雙贏的行動。這些行動可提供實現快速變革的協同計畫。為了轉化組織，領導者必須找出這些動作(構想)和執行(實施)的方法。因此，領導者如何經由需要願景化，以議題張力所做的評估找尋對於核心張力的雙贏行動，以及型塑變遷的轉化以達成組織的轉化，是願景管理對於組織發展的中心主題。
因此，領導者要轉化願景形成共同願景，為願景注入生命。領導者要向追隨者證明他們的價值觀與渴望可以使用何種願景來實現，並且樂於和追隨者分享此種信念與價值。領導者需要運用各種表達的手法，具體呈現抽象的願景；使用各種途徑與方式，激發成員問題的反思，產生對共用願景創造性建構的情緒。願景轉化的過程中，領導者需要成為是團隊的一員，且發揮導引的作用。
三、願景戰略規劃
戰略規劃需要組織瞭解其本身環境且創造出能引導其在特別環境的利基上有效表現的架構(Olsen & Eadie, 1982) 。戰略規劃提供組織聚焦的方法，尤其是在歷經重大變革，創造混亂與不確定性，或呈現需要新組織競爭力的發展與使用所浮現的變革之時 (Olsen & Eadie, 1982)。它提供組織擴展理性思考深入到次級單位的機會，尤其是組織單位 (Mintzberg, 1994)，以確認短程與長程目標，以及形成達成這些目標的計畫(Nutt & Backoff, 1992)。
組織需要採取最適合其認同，文化，及傳統之實施方法的戰略規劃形式，包含核心控制所要達成的焦點，創新，競爭地位的管理，政治的安排，以及未來化等，其戰略規劃因此具有多樣化，且因此產生一系列與組織能選擇及符合其需求的可選擇戰略規劃模式(Taylor, 1987) 。戰略規劃是一個組織假設要實現成功與自我支撐就必需掌握環境假設的類型(Makridakis & Heau, 1987)。最終，戰略需要組織在只能擇一的目標與工具中做出抉擇以及指定出一條他們所預測在其所給定的情況下讓他們成功的途徑(Tropman & Morningstar, 1989)。
戰略規劃主要在於激勵組織調校其系統，以及對於組織的成功與成長具有重要性的實際的目標以組合其成員的能量。追求戰略規劃效力的組織會採取清晰的目標組合，其與任務是相一致的且以某些動量追捕這些目標。以這些目標的達成來配置主要的內部資源及系統，以及在其環境中給予自己定位以獲取完全的機會利益和最小化弱點。某些戰略規劃的模式需要組織確認及選擇可讓他們巧妙處理及超越競爭者和超越其發現難以競爭的競爭者而達成其持久利益的戰略(Porter, 2001)。但是這些戰略規劃的模式假設組織在對手及競爭性的範圍內運作，以及因此在這些範疇內的戰略規劃的目的是超越競爭者的成就支配。然而戰略本身能變成整合不同價值成為共同視野或藉由組織目標建立最終有效成果的參考標準。戰略形成包含具有企圖心參與理解發現自我的世界與狀況的參與者(Fox & Miller, 1995)。戰略能促進意義的形成以及提供生產增加在戰略規劃過程草創之前不同團體間的凝聚力所包含的一切隱喻。以願景為基礎的戰略規劃可以比組織執行理性化更有效達成跨多元利害相關團體的意義（Nutt & Backoff, 1992）：
1、以願景為基礎的戰略規劃的多元性品質：組織時常需要致力調和潛在性衝突價值，這些價值是具有代表性利害關係者所渴望的組織文化，因為許多不同的團體會對於認同、目的、及組織的最終結果提出權力要求及結果，他們可能採取不同的潛在性願景 (Mitroff, 1989)。戰略規劃必需面對許多分歧的利害關係者，掌握不同價值與優勢的情境，以形成戰略規劃，至少要讓利害關係者產生共同目的感的效果。願景是一種對於未來偏好的陳述，在此願景中利害關係者清楚他們的價值，結合其偏愛， 「協商」 出優先重點，使組織能致力於滿意化（satisfying）的過程，以便願景對於在包含多樣化利害關係者的不同觀點規劃過程中，達成穩定的平衡 (Chandler & Plano, 1988)。
2、以願景為基礎之戰略規劃的品質提升：以願景為基礎的戰略規劃的過程是一種設計與過程的發展。其目的是超越組織目標與目的減低內團體的競爭，以及在共同的行動架構上安排這些團體。以願景為基礎的戰略規劃過程應該使這些團體能結合不同的價值描繪未來陳述，使得所有團體最終能貢獻與支持以及形成戰略以帶動願景或其要素實現的故事(Fairhurst & Sarr, 1996)。基於在特定利基上，支配地位的獲取可成為某種戰略規劃模式的主要目標，尤其是這些組織所採取的合作與其可能產生的合作關係很可能駕馭戰略規劃的競爭與合作的兩種價值。因此，以願景為基礎的戰略規劃結合了戰略形成的正式步驟與組織發展的戰術以促使多元團體一起推進共同願景。此等規劃的促進需要使命的認同與肯定、環境掃瞄、情節發展、內部稽核、構想、評估、戰略的選擇、以及戰略與組織預算的連結。當一個利害關係團體擁有比其他團體更具有優勢，或一個團體比其他團體控制更多資源時，此等以願景為基礎的戰略規劃的初期階段尤其重要，其促進多元性團體間社群共同建立戰略，達成分歧背景與特性的成員間的多元理解，產生共用目標的集體評價。
3、以願景為基礎的戰略規劃的目標：以願景為基礎的戰略規劃需要一個未來偏好的說明，以及組織執行未來偏好時的成功領域的詳細描述。以願景為基礎的戰略，其結果之一是把滿意帶給利害關係人以維護偏好的未來。願景的構成與使用不只是使組織能凸顯其目標，也能對於結果有所貢獻(Bolman & Deal, 1997)，亦即，願景使組織象徵著能強化其公共立足點以及型塑組織的外部知覺如負責及創新，組織必需達成生存與重要品質的價值(Lauffer, 1984)。其目標在於贏取社群的支持。
以願景為基礎的戰略規劃可以綜合所有面向的需求形成最佳的組織戰略的相互關係層面。這些力量的綜合能影響組織促進戰略規劃形成以及對組織部門的戰略規劃有所貢獻的特殊形式。Moxley（2004）從「領導者─組織成員─外部利害關係者」的關係，發展出「以願景為基礎的戰略規劃」的過程包括：
1、詳加檢視組織承諾
使用以願景為基礎的戰略規劃需要對有目的的組織承諾詳加檢視。此等有目的的承諾首先應該包含前瞻性，以促進不同利益關係團體成員的加入，以及透過資源的供給予以支撐。以自我準備進行規劃過程的方法先要藉由提升主要利害關係團體的能力，以獲得能力的輸入。基本上，需要增強以及廣泛增補能力，建立在以願景為基礎的戰略抉擇上。組織必須指出其對預期不同群體參與的承諾。
2、增加包含性與參與性
在以願景為基礎的戰略規劃的準備上，組織要能夠建立及培養與利害關係團體的關係，並且獲致這些不同團體的初步價值感與組織偏好的未來。以願景為基礎的戰略規劃的形成需要組織在戰略規劃的過程中從準備階段移往對團體的吸引。戰略規劃過程層面需要吸引其成員從事其雄偉故事的建構，此等故事會變成願景陳述的基礎。有關這些陳述的基本假設包括需要這些 「故事 「描繪有助於接受者一般超過五年的利害關係者共同價值與共用結果的品質提升。戰略規劃的技術過程藉由這些雄偉的陳述及其轉換的建構，形成有形的成功故事。每一個組織單位使用論壇及會議的方式確認這些故事以及透過各種利害關係團體建構這些故事。此等規劃要有充分的時間以及豐富的資源配置以探索、研究、以及發現共同背景。藉由充分的時間進行其宏偉陳述的呈現與評估，組織將可從利害關係團體的代表一起深思熟慮與完成願景陳述的組織願景的組構準備。提供所有資料、資訊、以及組織在最初的論壇、面談、以及參與聚焦的團體中獲得的觀點。這些故事包含結局與意義的陳述。所謂的「結局（Ends）」是指每一個組織會達成其所反映的目標；「意義（means）」是確認一個組織要如何著手其所偏好的結果的達成時存在的理由。但是願景的陳述要能遠超過有關結果與行動的理想化陳述的集合。它應該是被設計成能 「抓住」希望與不同團體與利害關係者的期望，以及參與者對其偏好的未來的熱情。
在其戰略規劃中使用願景陳述作為其參照的主要重點。組織回歸到其使命以確定使命是與願景相一致的，並且採取環境掃瞄以確認促進及妨礙願景達成的力量。然後採取內部檢核，確認其有關願景的核心競爭力以及可能侵蝕其渴望的組織內部因素。環境掃瞄與內部檢核促進戰略的形成。
組織會採取促成願景實現的行動，包含目標，行動以及能夠使這些組織可以實現其邁向未來願景進程的戰術。此等戰略包括（Moxley, 2004） ： 「結果戰略」指的是組織如何能引起渴望的末端效果，當 「文化戰略」 被視為組織會建構其組織文化以支撐願景實現時， 「資源發展戰略」 顯現組織會確保願景所需要的財物，人力，政治的資源。此三種戰略的同步採用，指引組織隨後的執行。
3、以願景為基礎的計畫做為組織的運作架構
願景陳述不僅是忠告性的陳述；還把有意義的價值及議題的未來狀況綜合性故事呈現出來。其陳述被視為提供組織在轉換成尋求未來結果與執行行動和最後執行評估的完整架構。
戰略規劃使用願景做為行動建構。一是採取其願景陳述且增加其他的支持行動的要素，包括採取最佳業務的說明，為的是彰顯願景的實質與精神；另一是轉換願景成為期望的執行與測量，以及形成 「 指標報告卡（ report card of indicators）」 ，做為每季或半年一次的監督依據。此可將願景作為組織執行上的意涵，包括三個層次 （Moxley, 2004） ： (1) 董事會與高階領導層， (2) 監督角色，以及(3) 直接服務角色。高階領導階層面對計畫上的文化挑戰，培養組織服務領域內的行動。願景陳述能使組織清楚具體地表達使命的完整性。而且這些陳述讓他們能夠確認所要從事之任務的主要意義以滿足組織存在理由的渴望與期待，且讓組織成員間擁有深厚的感受及對於當下形式的組織文化是否能夠支撐願景及具有組織需要將未來的特殊感具體化能量的意識提升。以願景為基礎的戰略規劃過程引導組織評估其組織文化。這種評估需要組織成員重新考慮最深層的假設以及有關日常工作生活的觀點、工作速度與進度、使用的語言與概念、以及重要表現的度量方式（Bethanis, 1995）。使用戰略規劃重新建構其成功與效率的基本概念，引導出組織文化的變革。組織嘗試使用與願景和戰略為基礎的成果評估方法，測度包含其所服務的物件的渴望。這些闡明戰略與行動間之重要連結。這種關係包括組織文化反映在呈現方式上的持續變革，例如測量方法，報告，以及與價值基礎和組織未來導向一致的評估系統。
4、支撐計畫的相關性，正當性與可行性
組織需要持續注意且確保戰略的相關性、正當性與可行性的計畫。後續行動使組織能夠檢視戰略實施的情形。Schein (1998) 強調支撐組織文化與邁向組織新文化形式的領導的重要性。組織需要投資龐大的能量對成員解釋願景及戰略，維護願景處在成員意識的最前端，以及使用戰略詮釋組織的方向與行動。因此，領導者要將其日常工作視為闡述組織願景與戰略以及對組織成員進行 「願景與戰略的教學」。
在執行技術層次上，領導者要認知轉移以願景為基礎的規劃成為行動的重要性。因此，領導者使用組織願景與戰略作為評估中階管理者。要求這些中階管理層在固定的時間上準備陳述其行動對於組織願景推進的貢獻。此外，領導者使用新的過程監視與願景執行有關的表現成果，因此，願景被強化與精心協調與安排。執行成果使自己能正確工作，也就是與戰略的實施與運用是相結合。
計畫的可行性在於能與願景連結。沒有一個組織會去修改其雄偉的故事與願景，必要時會修改戰略，亦即實施願景的載體。這些計畫具有實驗性，而且領導者需要 「適時凝結其計畫」 ，因為每個人需要有機會修改他們與願景有關的想法、行為、及行動。當新的思考出現最能捕捉渴望的途徑時，再一次形成以願景為基礎的戰略規劃。
相關性與可行性與組織學習是相關的。組織學習意指這些組織在其戰略規劃上不只是善變的(Argyris, 1994)，而且投資龐大的能量在評估執行期間的戰略學習。投資龐大的思考在檢測與再檢測所選擇的方法，但必須尊重所承諾的願景。在這種認知下，願景是通過治理的過程予以修改戰略與計畫，使利害關係團體重新思考其所尋求的末端成果的一種模式。
因此，以願景為基礎的戰略規劃並不呈現那些尋求保護獨立於共享願景之外的個人利益。此一戰略規劃所呈現的是傾向於那些促進團體或共同利益以及有志於修改其執行概念以接受源自綜合多元價值組合的願景挑戰的組織。此等規劃形式出現在傾向足夠穩定性，能承諾使用龐大能量為偏好的未來做出貢獻的組織。而且也出現在傾向于組織領導人能轉換未來陳述在當下執行與對於願景的實現有實際成果貢獻的組織。有效的領導會尋找能產出構想共同利益的共用方法。這種戰略規劃形式的有效領導具有持續一系列包納不同團體與個人在形成組織戰略的本體與方向上的方法。轉換型領導包含促進不同的成員群體，建立共同的目標感，以及展開不連續性的運作轉換過程 (例如，組織結構再配置，變換角色) 以持續推進願景的實現。所以，以願景為基礎的戰略規劃的重要且有力的條件是，組織必須以共同利益為概念、認同為背景，達成不同利害關係團體間的正當性。它必須有意願且準備投資明顯能量在整體成員的利益上。
結論
以 「願景」 為基礎的戰略規劃，其性質是以組織的長期利益為指標，避免在短期利益上，因為混沌過程而產生迷失，進而以其方向感凝聚組織成員的向心力，邁向趨同的目標。然而以「願景」為基礎的戰略規劃，並非把領導者願景直接移植到組織中要求成員完成其願景。而是經由願景傳播與轉化的過程發展成組織共用的願景。尤其組織願景必須與組織的現狀包括能力與各項資源的配置相結合，所以需要經由以願景戰略思考為核心的團隊轉化進行組織願景的形成。值此過程中，產生適切的組織願景。然而經由戰略思考的組織願景需要落實到實際的組織運作之中，所以，組織願景需要經由，對於組織承諾的檢視與擴大包容性與參與性的過程，廣泛容納不同階層、背景與思考的戰略規劃過程，產生戰略計畫。此等戰略計畫必須與願景一致，亦就是需要緊扣住組織願景，以便在規劃與執行過程中保持其相關性、正當性與可行性。此等戰略規劃及其計畫因此成為組織及其成員運作的架構，因此，組織的運作將是與組織願景為軸心，不會偏離經由共同形成的趨同方向與渴望，藉此提升效能的效率。