近半世紀以來，個人與組織面對變遷加遽的社會，前景越來越模糊與不確定，慣性與經驗也越來越失去作用。面對此等困境，無論政府、企業、公民營機構、甚至個人越來越渴望能知道未來會是如何？未來可能怎樣？以及如何為未來預作準備？因此，未來預測及未來探索在決策上的地位越來越重要......
雖然沒有人會否定關注未來的重要性，但對許多組織投資者、領導者、及管理者而言，尤其是企業，偏好的是對於短程未來的了解，但是對於長程未來的關注較為疏忽，主要原因是可促使眼前的未來獲得有效的解決，也可能對長遠未來的探索不具信心，或不知如何探索；然而從可持續發展(sustainable development)的角度而言，長遠未來對影響組織的絕續卻更加重大深遠。因此，組織經常由於疏於注意長遠未來而帶來未來危機，可是短程未來卻又必須解決，於是如何解決長遠未來與當前營運間的弔詭與困境將成為以未來研究為基礎在擘畫組織大未來時的重要議題。
雖然沒有人會否定關注未來的重要性，但對許多組織投資者、領導者、及管理者而言，尤其是企業，偏好的是對於短程未來的了解，但是對於長程未來的關注較為疏忽，主要原因是可促使眼前的未來獲得有效的解決，也可能對長遠未來的探索不具信心，或不知如何探索；然而從可持續發展(sustainable development)的角度而言，長遠未來對影響組織的絕續卻更加重大深遠。因此，組織經常由於疏於注意長遠未來而帶來未來危機，可是短程未來卻又必須解決，於是如何解決長遠未來與當前營運間的弔詭與困境將成為以未來研究為基礎在擘畫組織大未來時的重要議題。
毋庸置疑地，幾乎所有組織，尤其是領導者、管理者、市場及產品開發者，都企圖讓組織更具有未來性或成為產業的先驅者，例如在策略管理中加上「未來」的元素或提高「未來」的比重，以及強化與提升對未來導向的知識管理，但這些努力似乎沒有促使組織更提升「擘畫大未來(Designing megafutures)」的價值與重要性，也就是對於組織的發展，傾向於改革式創新，鮮少革命性創新；傾向對於當下的組織問題檢討與調整，鮮少進行遠見或創造未來的整體變革。顯然，未來研究強調的中長程導向策略設計與組織強調短程企業利益之間存在著一定程度的矛盾、緊張和不一致性的複雜關係。一般而言，組織關注短期利益甚於長期利益。投資者、領導者、管理者和組織基層成員間對於「未來」的看法並非一致：領導者及管理者著重有限的短、中期的成效，基層人員為了達成KPI與績效，關注的是當下問題是否可透過當前的組織流程獲得立即的解決。這種不一致的緊張關係在各種組織中普遍存在。雖然組織內不同階層對於時間跨度的「未來」和「未來利益」有著不同的認知，一些管理者也把一些與「預測未來」有關的方法運用在實務上，例如成長曲線、趨勢曲線、趨勢分析、類比法、決策樹（關係系譜法）、SWOT分析，問題分析與解決等研究方法，企圖探討可能的未來並做出決策。然而未來研究、策略設計和日常營運的著眼點並不一樣。由於不同的著眼點導致關注長程可能趨勢的未來研究在策略設計與日常營運中的作用顯得很有限甚或未能發揮，未來研究的結果也難以被應用在實際的組織運作中。這並非意指組織決策及管理階層不重視或否定未來研究的結果，只能說他們對未來研究的陌生和對未來研究結果的運用感到困惑，例如多種可抉擇未來(alternative futures)讓他們無法判斷或確認哪一個未來是最有用的或是可行的？又如何在多樣可能未來(possible futures)中去做抉擇？哪一種可能未來對短期利益是最有利的？又如何從多種可抉擇的未來發展出渴望的未來(desirable future,或稱為願景(vision))？渴望的未來對組織策略設計是否確實有用？如果有用，又如何融入策略設計和組織發展中？他們也面對著把多樣可能未來的未來研究結果運用及整合到策略設計、組織發展及日常營運上的困難。很顯然，關注可能未來的未來研究結果與大部分組織管理過程如策略設計、營運管理、或組織變革之間存在著一定的差距；這意味著，未來研究與組織實際運作間存在一定程度落差、不一致性，甚至矛盾或衝突，導致決策階層難以把未來研究的結果運用及落實到具體的組織整體營運上。因此，縱然決策階層重視或進行很多未來探索的努力，但未來研究對於組織的貢獻是非常有限的。如果能透過未來探索、發現未來、以及把未來研究結果發展出渴望未來，進而結合渴望未來、策略設計、與組織發展以及短、中、長程計畫中進行整體設計，亦即：把未來研究的結果納入組織營運中，未來研究或許可發揮作用；也就是把以未來研究為基礎的遠見(foresight)與策略管理和組織發展緊密結合，嵌入整體組織運作過程，藉近真實的未來(plausible futures)、或然的未來(probable futures)、可能的未來，以及渴望的未來等未來研究的結果融入組織營運中，未來研究或許可對策略管理、組織發展及日常營運和決策做出深遠的貢獻。
未來潛伏在現在
未來研究傾向關注長期的發展趨勢繼而進行短、中、長程的策略規劃。未來學家如de Jourvenel, Masini, Naisbitt等人認為，未來不會是過去和/或現在的延續，亦即：過去存在的事物或現象不會延續到現在及未來；現在存在的事物或現象會隨著環境因素的改變而不存在於未來；許多未來的事物與現象可能潛伏在現在且正在滋長或根本還未發生，這樣的觀點所傳達的訊息是，「未來(futures)」是一種創新、創造、發現與發明，與人類的認知、需求、渴望和採取的行為，甚至世代、文化、價值、規範、道德等有著密切關係，也因此提供人類社會廣大的發展空間。
這種觀點提供了人類社會不確定、不穩定性與不確定性的隱喻，未來變遷的觀點植基在包括社會，科技，經濟，政治等複雜的環境因素，及因素相互交互影響的高度複雜性，加深及提高了前景的不確定、不穩定、與不連續性等的複雜性程度，因此人類社會的發展不會依循著一定軌跡發展；亦即：人類社會的演變基本上是操之在人。人類的認知、需求、價值與渴望共整合的「願景」可能改變常軌發展的未來，世代、文化、價值、規範、道德等議會產生不同的發展。願景是意志的展現，大部分情況下未來會隨著人類的意志改變，也因為這種意志所提升了變遷的速率性與複雜性，導致未來越來越不確定與不穩定。不確定所導致的「意外」經常被冠以「外卡(wildcard)效應」或「黑天鵝效應(black swan effect)」，透過未來研究的長期探索及方法論，可窺探出這些潛在可能的「意外」。因此，對於變遷的掌握與了解，不應只侷限在短期的未來，應該將時間跨度拉大，才能掌握可能的變化，也就不會有「未來震撼」的驚訝。正因為這種高度不確定未來的存在，未來研究雖然不排斥「預測」，但卻也質疑「預測」的準確性，亦即：由於長遠的變遷因素對於當前或短程未來的前景影響與改變幅度並不立即產生或不明顯，「預測」的準確性是較高的，但隨著時間跨度越大，準確性就會越低；專注於短程未來的結果會導致疏於注意長程的變化與潛在的「意外」。因此，未來研究強調，未來是多元可能，可抉擇，可改變，且可創造的。這正說明：未來不會依照人類的意志自然到來，是需要抉擇與創造的；也因為依據自我意志進行抉擇與創造，導致不確定性更加遽。所以，未來研究強調未來探索的重要性，通過未來探索的過程，可以發現對於未來具有重大影響的潛伏因子，藉以發展出更多的可能未來，進而在快速動態變遷的環境中，掌握契機，避免危機。
這種對於不確定性的未來研究論述，一方面說明長期未來才更具有未來研究的價值，此一時間跨度對於人類渴望的體現才更有意義的，也就是無論個人生涯發展，企業開發新產品或新市場，組織或機構發展長程策略，甚或政府的國家計畫，任何一項策略及計劃的完成通常需要10年甚至20年的時間，並在進行中或完成後才會發揮作用。因此，任何重大的抉擇或決策通常著眼於中、長程的時間跨度；另一方面也在強調未來研究對長期的未來研究的價值與貢獻甚於對現在或短程未來的關注。
弔詭地，長期的未來雖然重要，但相對存在著高度不確定性或虛無感。未來研究對於個人的日常生活和工作管理而言，似乎或幾乎沒有特別的關係。個人在生活中首要的工作在於生存下來，企業或任何組織最急迫的是要解決當前的問題或困難，完成當下的任務以及達成或創造業績。很少有人會意識到未來潛伏在現在，今天的危機是過去疏於關注未來及錯誤抉擇所造成的結果。從未來研究的角度而論，當前的抉擇與行動正影響未來，甚或創造未來，所以，關注可能未來以及渴望未來的創構才是現在行為抉擇的基礎。因此，「未來」正在影響著日常事務以及組織的發展方向。雖然沒有人會否定未來的重要性，但若忽略了此一未來觀，未來研究的知識與策略設計和組織發展很難落實及與實務獲得強有力的連結，甚或會被質疑或否認。此正體現了未來研究的知識既與組織的搶奪機先和產業致勝有關，卻又與當前工作實踐似乎無關的有趣弔詭。如何解決此一看似有關卻又無關的弔詭與困境？如何讓未來研究的知識及結果納入擘畫大未來的決策中，連結到策略設計、組織發展及日常營運和工作管理與實踐？這或許是未來研究發展上所需要關注的議題之一。
未來研究對未來擘畫的功能
以未來研究作為基礎的結果納入決策中進行大未來的擘畫，因為其著重中長程的探索，所以有別於傳統針對短程未來的策略設計與組織變革，其擘畫的思考自然也會有所不同。
從組織整體營運而言，未來研究（遠見）、策略設計與組織發展的定義與內涵雖然各不相同，但彼此間存在相當程度的關係。傳統上對於未來的了解，大多藉由短期預測、成長曲線、趨勢曲線、趨勢分析、SWOT分析、環境掃描(ES)等研究工具企圖發現潛在的機會或識別可能的危機及對組織可能具有持續性影響的關鍵要素，以促使組織因應可能的未來環境變化，及早調整策略設計及組織變革。以中、長程視野為基礎的未來研究除了也會應用以上的方法之外，更會運用例如浮現議題分析(EIA)、整合未來分析(Integral futures)、情節分析(Scenarios)、德爾菲法(Delphi)、矩陣交互衝擊法（Matrix-cross impact）、因果層次分析法(CLA)等研究法以及科際整合的方法論和多元可能未來的認識論在策略設計及組織發展過程中，做出不同的貢獻，主要理由包括：
一、提供策略設計與決策的資訊：未來研究的結果提供可能未來的資訊和可能證據(possible evidence)，以多元可能的形式發現潛在的機會與危機，作為策略設計、組織發展與決策的考量。此等未來研究的結果或可稱之為未來知識(future knowledge)，以此知識作為評估未來前景的可行性與適當性的基礎；易言之，未來研究的「知識」在策略設計、型塑組織新視野、提升管理品質及組織資源重分配的分析與決策過程中，可提供與「可能未來」相關範疇包括未來環境特性與條件、以及未來可能的潛在合作對象或競爭對象等的相關知識和資訊。
二、型塑未來導向的組織文化：組織文化脈絡提供組織成員在工作上的方向，對策略設計及組織發展的過程亦有重大的影響。慣性思維的組織文化可能導致組織疏於注意外在環境的變化，創新能力降低，甚至阻礙了組織的變遷，帶來可能的危機。如果參與決策者把「未來知識」納入決策中，並啟動未來導向的組織文化變革，「未來知識」就可以促使所有利害關係者包括領導者、管理階層及基層人員使用新視野討論目標、設計策略及進行日常工作與組織的營運管理，對於決策的聚焦也會產生變化，甚至產生新議題及新觀點；易言之，把可能未來的思考及未來觀(futures-perspective)的建立作為組織文化的主軸，納入策略設計及日常工作管理中，讓未來導向成為思考核心貫穿在所有工作中，成為標準作業流程(SOP)，亦即：轉變慣性思維的組織文化而為未來導向的思考，促使未來思考與聚焦未來成為組織成員工作的一部分，前瞻與創新成為組織文化的主軸之一。
三、提供批判性新觀點：從「未來」的角度看當前組織的未來，與從「現在」的角度看組織的未來會是不一樣，因為未來不會是現在的延續。透過未來思考可促使組織仔細思考：面向未來，什麼事情才是當前重要的？什麼是組織現在應該做的事情？什麼才是當前應有的框架與話語？以及什麼是可能被忽視的觀點？使用未來的視角可具有「脫離」現在，關注未來生存與創構場域的開創性獨特思考的拓展，進而回溯到現在，解構目前所面對的現實，重構新策略並進行可持續發展的的變革。批判性未來(critical futures)的思考與觀點可凸顯出當前應重視卻被忽略以及應批判卻不被批判的反射性觀點，例如「組織」的性質應該是什麼？市場意識型態應該是什麼？未來的競爭是什麼？未來的市場是什麼？未來的領導與控制室什麼？目前正在進行的事情是否被某些優勢價值所綁定？是否仍有其他被忽略的價值？透過未來導向的觀點與思考可刺激甚或強化對組織當前表現的批判性反應，進而開展新思維與新作為。
因此，把未來研究及其成果運用在策略設計和組織發展過程中，組織可從各種可能的未來知識中獲得批判性的新價值與利益。雖然未來研究成果的運用可能與傳統的慣性策略設計和當前組織實際的運作會有所不一致，產生矛盾、衝突、甚或對立等的弔詭與困境，但未來研究，策略設計和組織發展共整合的擘畫大未來在邏輯與思維上卻也是相互關連且目標是一致的。
未來研究與營運現狀的弔詭
如果要對可持續的未來做出具有未來性的遠景規劃，勢必要採取不同於以往和現在的策略設計和組織變革的過程。相對於短期利益的思考而言，衝突的產生是必然的，因為探索未來所面對的未來導向思維的複雜性與不確定性，與當前組織實際運作，必須進行未來與現在的整合，必然會出現一些整合上的困境，因此必須有效的區分長期未來導向思考的結果以及當前實際營運的內容，並進行不同方式的整合；易言之，把未來研究成果納入策略設計與組織發展時，雖然可建構未來導向的策略與組織創新，但卻會面對與當前策略和組織的整合困境。其實未來探索、策略設計與組織發展，三者是同等重要且息息相關。策略設計與組織發展必須具有未來導向性才能顯示其效能；如果未來研究的成果不能運用在策略設計和組織發展上，就無法凸顯未來研究的意義與重要性。因此，未來研究與遠見發展的過程必須與策略設計和組織發展結合同時進行，並且要克服結合過程中可能產生的難題與困境。基本上，未來研究與策略設計和組織發展之間，由於思考方式、面向與觀點的差異，本身就存在著一些可能的弔詭，如圖1：
一、長期未來與短期利益的弔詭：未來研究主要關注長期的未來變化與發展，也就是未來可能發生什麼。此等關注可能與即將或正進行中的計畫以及組織面對的緊迫事務或當下至關重要的短期問題與議程無關、不一致、矛盾、背離、甚或衝突，這是一種弔詭現象。從實務營運的角度而言，組織的策略規劃要能同時兼顧長期和短期兩種設計，但在有限資源的情況下，相對的兩者之間經常會產生互斥的作用，這也是一種弔詭現象。如何找到兼顧長期與短期利益，又能兼顧可持續發展和解決緊迫事務方案，且將兩者相關的價值妥適銜接的平衡點是擘畫大未來的核心議題之一。因此，在擘畫大未來時，必須讓「未來」此一概念在策略設計及組織發展過程中成為共同的聚焦與話語，才不會導致長期未來設計與當前營運實務脫節、大未來擘畫的失敗及對當前營運實務產生嚴重干擾。
二、遠見未來與急迫議題的弔詭：為了因應內外環境條件的變化，組織必須做出不同程度的變革。通常擘畫大未來之所以對組織會產生急迫感大都由於察覺到某些外環境條件的重大變化可能提供未來的機會或挑戰，策略設計或營運計畫必須對應環境變化預先做出反應，否則會喪失機會或面對危機。這是從組織當前的能耐對應組織外在環境間的一種反思。雖然短期間內，組織可以順利運行，暫時不會產生問題，或者問題尚不明顯；但從長期未來的視角來看，若期待組織可持續發展，就必須進行組織變革，以便對遠見未來的可能狀態預做準備。然而，在許多情況下，這種對長期未來的信息與管理者或經理人的慣性思考經常會產生背離：從組織長期運作的角度而言，握有決策權的管理者及經理人如果過於強調慣性與經驗，可能會把組織導入非創新性的風險，而且長期的創新與管理者和經理人所追求的當下績效並不一致，甚至是衝突、矛盾的。擘畫大未來主要在於，從創造變革緊迫性以及爭取利害關係者的新觀點追求全贏未來支持，在此前提下尋求長期與短期利益的平衡點。這意味著擘畫大未來的進行是需要獲得對於遠見未來的政治性支持與激勵，也就是創造未來的重要與執行必須有賴於政治性的支持與決策。因此，其所面對的弔詭是，在組織企圖進行擘畫大未來與當前緊迫議題的政治性決策方向間必須保持適當比例，管理者或經理人要能夠拋棄決策的偏見與偏好，確實進行未來導向的擘畫大未來，促使「未來」可以成為當前決策上可被接受的議題；也就是擘畫大未來的議題一方面要能遠離當前的狀態，另方面又要把未來導向的策略遠見與當前政治性決策思考整合起來。
三、創新未來與慣性實務的弔詭：面對組織營運的未來，以未來研究為基礎的擘畫大未來，為了獲取「未來知識」，如前所述，會運用一些具有創新意象的獨特科學研究方法和探索未來的工具。這些工具基本上強調的是對於長程未來的關注、分析與探究，尤其結合參與者的知識、未來認知、未來觀、以及未來的想像，是一種強調跳脫現有知識與經驗的框限，直接投射未來的研究，例如整合未來(IF)，情節分析(Scenarios)等。但是過於專注未來，縱然發展出理想的未來意象，卻與現狀不能連結，如此的研究結果也不過是虛無的夢幻。相對地，就傳統慣性角度而言，一般組織較傾向於現狀的關注以及以此為基礎出發的延伸性短程思考，這樣的思考從現有的資料與狀況出發，比較符合一般工作的慣性延展，但容易忽略了未來的不確定性與不連續性以及潛伏的議題，此等研究方法主要包括成長曲線、趨勢曲線、趨勢分析、類比法、系統分析法、SWOT、…等。由於對未來認知與探索未來方法引用的不一致性，就很容易在擘畫未來以及未來研究方法效用性認知上造成一定程度的差距、衝突、甚至造成研究結果信效度問題的論辯以及運用在實務上的意願，例如擘畫大未來需要超越現狀，將視角直接投射到未來情境，思考可能未來和型塑渴望未來並擬定實現渴望未來的創新策略，然而日常決策與管理卻強調在當前業務中尋求解決方案與修正當前所面對的錯誤。因此，在創新未來與慣性實務之間必須要能找到平衡點；亦即：參與擘畫大未來的成員要能捨棄慣性，聚焦未來，不要因為實務或其他偏見與偏好等因素模糊或失去「未來導向」的廣度與深度；相對地，擘畫大未來的計畫也必須考量到當前組織的議題，建構可能的未來發展。
四、多元未來與營運現實的弔詭：未來研究主要關注長期未來變化與發展，探討未來可能發生什麼，未來可能會是如何？未來研究的思考不會告訴人們未來一定如何，而是提供多元可能的未來會是如何？未來研究所闡述的未來是多元的未來，並非單一的未來，因為未來不僅與外環境的科技、經濟、社會等因素有關，更與族群、世代、文化、道德、規範、及不可見的價值與認知有關，因此未來是複雜的多元可能，不會是單一未來；多元的可能未來(possible futures)是創造的，單一未來是一種被決定的「殖民式未來(colonizing future)」。正因為對於未來認知與需求的差異，未來研究所強調的多元可能未來與組織渴望解決當下緊迫事務所期待的單一未來存在著弔詭現象。此外，擘畫未來的任務之一是要聚焦在未來情境的整體設計，藉以達成策略設計和組織發展的目的，經常因此會造成當前組織內部一定程度的緊張，例如：變革應聚焦在整體未來意象的實現？還是只針對當前組織的一部分進行調整？未來計畫應關注組織整體發展？或只關注當前組織的改善？在某些情況下，擘畫大未來並無法立即呈現出哪些未來可能性會是與當前組織的關係有高度相關；反之，當前組織的行動又有哪些與未來情境具有高度相關？這些不一致性、矛盾性，甚至衝突性，會影響著重組織未來可能發展與偏向當前營運決策的取捨與順序抉擇的弔詭；易言之，組織未來發展和當前營運間在未來設計時均需賦予相同的關注。
擘畫大未來運作的可能困境
由於以上存在的弔詭，在進行擘畫大未來的過程中，自然會產生一些操作上的困境，如圖2。
二、開放探索與聚焦議題的困境：擘畫大未來進行過程中，到底要採取開放性的全面未來探索？或只針對某一特定議題進行聚焦性的探究？這涉及到大未來擘畫過程及運作設計的目的。若全面的探索可涵蓋整體組織及最多環境變項，但可能過於廣泛，難以聚焦，及操作時間上的冗長；若特定議題的探究可深入且聚焦，但可能過於狹隘且疏忽相關重要變項。因此，在探索過程中，一方面既要盡可能把各種環境變項納入組織的未來圖像中，為策略設計及組織變革預留足夠的發展空間；另方面又要植基於實際可行決策兼顧聚焦特定議題，俾便創造出來的未來意象能獲得組織內、外在主客觀環境與成員一定程度的支持；這意味著對於共享未來意象/願景和策略設計與組織發展可能產生的不一致性的趨同必須獲得平衡，亦即：未來意象必須既寬且廣卻又能具獨特聚焦性。擘畫大未來過程與設計必須一方面要尋求能引導組織未來發展的聚焦方向，同時也要預留足夠的空間才能關注、發展與開啟可能的意外發現。
一、創新詮釋與專業現實的困境：以長程未來探索為基礎的擘畫需要創新性詮釋，對於所面對的事實與現狀要能解構與重構，重新思考並賦予創新的思考、詮釋與意義。因此，在設計與擘畫未來過程中，要提供相當大的思考空間允許納入創新觀點與見解，注入創新內涵，不能只強調及直接應用目前可掌握到的證據和硬知識(hard knowledge)。創新(innovation)是創意(creative idea)的價值體現，創意源自於創造力(creativity)，參與擘畫未來的成員必須具有創造力；但創新與創意不能天馬行空，完全背離經驗和一般分析對話所規範的界線，要能聚焦於與大未來相關的當前事務上。否則在擘畫大未來過程中，就會產生創新未來與面對既存現實的困境；亦即：在發展創新與創意過程中，可能流於過度的想像甚或幻想。創新內涵必須與組織未來發展的特性以及組織內部的話語相聯結，基本上，這些特性與話語大部分會具有一定程度的可分析性和經驗性的。因此，在擘畫大未來時，必須注意創造性過程的產出及可能未來的「硬」數據和知識的創新詮釋；或者在展示創新性成果時，需要能被管理階層和執行人員所理解和接受。這種導致困境的創新及其強度會因組織特性而異，也會對困境產生不同專業性的反應，困境平衡的解決在各種組織間會有所不同，主要取決於特定組織對創新未來的評估、期待與擘畫的內容與類型。
二、開放探索與聚焦議題的困境：擘畫大未來進行過程中，到底要採取開放性的全面未來探索？或只針對某一特定議題進行聚焦性的探究？這涉及到大未來擘畫過程及運作設計的目的。若全面的探索可涵蓋整體組織及最多環境變項，但可能過於廣泛，難以聚焦，及操作時間上的冗長；若特定議題的探究可深入且聚焦，但可能過於狹隘且疏忽相關重要變項。因此，在探索過程中，一方面既要盡可能把各種環境變項納入組織的未來圖像中，為策略設計及組織變革預留足夠的發展空間；另方面又要植基於實際可行決策兼顧聚焦特定議題，俾便創造出來的未來意象能獲得組織內、外在主客觀環境與成員一定程度的支持；這意味著對於共享未來意象/願景和策略設計與組織發展可能產生的不一致性的趨同必須獲得平衡，亦即：未來意象必須既寬且廣卻又能具獨特聚焦性。擘畫大未來過程與設計必須一方面要尋求能引導組織未來發展的聚焦方向，同時也要預留足夠的空間才能關注、發展與開啟可能的意外發現。
三、未來創新與現狀連結的困境：一些未來學家未來如de Jouvenel, Nancy, Naisbitt, Masini等人均認為，現在不是過去和現在的延續，未來是與現在違背的渴望與恐懼所建構出來的，正因為渴望與恐懼帶來創新、創造、發明、發現、與意志。未來意象及其實踐是一種創新與變革的過程，亦即：創新是不同於現狀，變革是為了獲致更好的未來所做出的對現狀的改變。因此在探索與擘畫未來過程中，不能只專注當前議程及對這些議題的論辯，要跳脫出框架，與現狀保持一定的距離。然而，完全跳脫組織當前議題，創構全新未來意象，可能造成組織對未來變革可行性的疑慮，只有相關的議題也能納入關注與接受時才能引起利害相關者的積極反應，擘畫設計也才能產生效能。因此，為了對當前的策略議程產生一定程度的「合理」影響，擘畫大未來的同時必須與當前議題既分離又相連。許多可能未來探索的進行，要能在與當前組織的運作情況既保持距離又與這些相關業務相互連結，這也將形成兩者間的困境。
四、全創新局與既有策略的困境：基於組織的內在順利運作與相對動態的外在環境，組織運作存在著連續性與不連續性。連續性是組織內需要持續運作既有的策略、計畫與業務；不連續性是因應外環境的機會與威脅與組織內部的優勢與劣勢，必須對策略與計畫進行一定程度的策略調整與組織變革。任何一項進行中的策略或計畫在某個時間點上都必然會停止或結束，然後開啟另一個新策略或新計畫；一個組織也會因為內外環境的變化，採取局部的調整或整體的變革。然而並不是每一個進展過程都會被清晰標註在何時會「結束」，所有的策略和計畫因應內外環境的變遷可能提前結束、消失、退出或延後；任何計畫或部門也可能在面對環境的變化時提早或延遲「結束」。所有的「預訂」只是一種假設性的「期待」而已。在進行擘畫大未來時，是否要對正在進行的策略或計畫標註「停止」的時間點？ 如果沒有標註，那麼原來的策略或計畫要在什麼樣的情況下結束呢？在探索未來的研究完成評估時？在未來研究正式報告產出時？在組織採用這些研究結果時？或是繼續原計畫且在未來研究實踐結果產出效用時？事實上，對於結束原計畫的時間點可在未來探索的研究結果產出時，透過闡述與聲明的形式說明與規劃，亦即：未來研究的結果闡述可以說明擘畫大未來的策略與計畫開展的時機以及與組織的現狀連結的時間點。
趨同-超越-整合：弔詭及困境的處理
在各種弔詭與困境的相對兩個極端面向及其兩者間，任何的抉擇並沒有「對」或「錯」的問題，因為在所有弔詭與困境情境中的抉擇均有其優、缺點。然而「未來」是一種創新性的思考、抉擇與行動。問題在於擘畫大未來運作過程中如何對於弔詭與困境所產生的思考賦予創新詮釋的未來實質意義？基於此等思考，組織會採取哪些抉擇與決策？在實務中又如何執行及實踐此等創新詮釋的思考、抉擇與決策？策略設計的核心與專業在於提升組織具有「以高成效的適當方式處理弔詭與困境」的能力進而促使抉擇與決策發揮最高的效能。從未來探索的觀點而言，之所以產生這些弔詭與困境的核心議題在於，人們會傾向於選擇某個面向進行未來思考與大未來擘畫；但從傳統的策略設計和組織發展的角度，又可能會選擇相對的另一面向進行問題解決，亦即：決策上，未來思考與問題解決經常是兩個相對的極端面向，「未來意象」的建構性在決策比重上經常相對較少或完全不受考慮。基於短期利益或績效的考量，組織經常會被導引傾向於較容易獲得可見利益與績效面向的抉擇與決策。魚與熊掌不可兼得是傳統的慣性思考模式之一；換言之，重視某一面向時，就須捨棄相對的另一面向，因為組織的資源是有限的。然而是否可進一步思考，如何將未來意象與實務運作這兩個面向取得趨同的機會並加以整合？或在兩個相對極端的面向間找到新的平衡點？或超越兩個對立面向找到可獲致更佳效果的方法?因此，為了處理因弔詭與困境所產生的既存對立性，或許可考慮下列「趨同¬-超越-整合」的策略思考模式：首先分析實際情況，並且進行未來探索，進而找到趨同的可能，超越現狀，將未來意象與現實整合。一般而言，對應弔詭與困境的整合方法可以採取以下幾種方法：
一、抉擇：選擇相對極端的兩個面向之一作為關鍵點，對於另一個相對面向有意識地忽視。這是一種囿限於有限資源的慣性思考，將組織的資源聚焦在某件事務上，解決一個面向之後再考慮其他的面向。
二、混合/組合：試圖同時理順弔詭與困境的兩個相對面向，或把趨同的關鍵點混合/組合成一個新的關鍵點，賦予同樣的關注。這種作法雖然會推遲既有計畫，但或許可以同時兼顧可能的未來，無論是機會或危機。
三、順序化：首先關注並著重弔詭與困境的一個面向，然後再關注另一相對面向，
清晰地以前後順序的方式關注兩個對立的面向。此與第一種方法類似，但卻是清楚排列面向的次第。
四、併行：同時關注兩個相對面向，採取分開追踪的方式，超越相對面向，發展出新的整合方法。此等方法是一種治標與治本並進的思考，但可能面對增加組織資源或分散既有資源。
五、從屬化：讓弔詭與困境的一個面向從屬於另一個面向，亦即：弔詭與困境的一部分從屬於相對的另一部分；一部分被定位在另一部分的關係上。這種方法是混合/組合、與併行的整合方法，可能不是一種新的關鍵點，但可把兩個極端面向整合成一個解決議題的方法。
六、默會：當關注並進行一個面向時，利用默會的方式也選擇另外一個相對面向進行擘畫，亦即：明確選擇某一個面向，但在默會狀態下也關注另一個面向。這種方法植基於對於兩個極端面向採取正式與非正式的思考，正式的解決面向是有清晰規劃的，非正式的面向是一種試驗性質，如果試驗的成果有所進展，將可能轉換成併行或從屬化的方法。
七、否定：不承認弔詭與困境的存在，亦即：完全否定弔詭與困境的存在，未來研究的結果並不重要，只關注在現有業務的持續進行，對未來不需要採取任何的作為，這並不意味未來的環境變遷並不會發生。其結果既是忽略了可能機會的出現，也無視可能危機的存在，換句話說，弔詭與困境仍然存在，在某個特定時間點上，對組織可能造成更嚴重的干擾性。
前六種方法在擘畫未來操作過程及其實踐上是可選擇或交互運用的，因為內、外環境是動態的。但最後一種方法「否定」顯然不適用在面對未來的策略上，無論如何那是一種逃避而非解決問題的態度與方法。
擘畫大未來的操作流程
如前所述，擘畫大未來與策略設計和組織發展間存在著各種不同程度的弔詭的緊張關係，甚至在擘畫大未來的操作過程亦會產生困境。如何進行大未來的擘畫？面對未來與現實的弔詭與困境，又如何解決？擘畫大未來的操作又如何能有效能地進行，以獲得較佳的結果？以下結合未來研究與策略設計的方法，提供進行的操作流程。
大未來的擘畫首先必須組織擘畫團隊，進而發展可能的未來情境，並從可能情境發展中發展及型塑渴望未來，亦即組織共享未來意象/願景。之後以此願景為基礎進行策略設計與組織發展。可能未來情境的發展與呈現，在許多策略設計與組織發展中經常使用情境（節）法/情境分析法(Scenarios，Scenario analysis)，也被稱為情境規劃(Scenario planning)。透過情境法，可以促發組織成員突破專業的偏執心態並且藉由團隊互動的腦力激盪，使組織成員對於環境變化更具敏感度，對於組織的內、外環境更具創新性思考，進而突破各自專業知識的侷限，產出更具未來性與創新性的策略設計和組織發展。
一、擘畫團隊形成
擘畫大未來的團隊可分為內、外團隊。內部團隊的成員要能包含階層性及跨部門的性質，才能使擘畫的過程具有整合性；亦即：每一階層的組合需要跨部門，包含不同部門在同一層級的內部組合；此等團隊的形成，可採取分層團隊法、部門團隊法、或是混合編組法，不同種類的團隊各有優、缺點，例如分層團隊雖可獲致同層的觀點但對於跨層的認知與思考較易被忽略，部門團隊雖較具專門思考但缺少跨部門的觀點，混合編組雖可獲致廣泛觀點但難以聚焦且耗時冗長。外部團隊的目的在於引入組織外部專家及利害關係者，為的是導入組織外部的想法與觀點；此等組合可將外部成員組成一個團隊，亦可將外部成員納入內部團隊，成為具有外部團隊性質的內部次團隊，在進行情境發展及擘畫大未來過程中提供「另類觀點」，以擴展及創新未來情境的周延性；但對於組織內部的事務較無法深入剖析。結合內、外團隊的作法旨在擘畫大未來的最終結果能具有全面性與週延性，亦即：最終結果可以呈現「具有可持續未來的創新抉擇」以及「完整的可行進展路徑」。
二、環境掃描
首先針對組織進行自我掃瞄並給予定位，對於自我定位的檢視是發展共享未來意象/願景的基礎；其次，對於內、外環境的掃瞄有助於組織未來方向的釐訂。透過自我定位與未來環境的組合，有助於發現組織發展的可能，進而形成共享願景。
- 掃描當前組織的能耐：這些掃瞄主要包括自我條件，例如領導者的認知，包括領導者的價值、理念、組織存在的理由、及對未來的假設，組織規模、組織成員的能力、組織過去的成就與失敗、…等。藉由組織內部掃瞄過程，了解組織過去10年來：組織做了什麼？如何發展組織相關的各部門？組織與服務對象的關係如何？組織目前的結構、規模、能耐及獨特能力如何？透過這些掃瞄，藉以獲得當前組織相關的內部條件，以作為擘畫大未來與實務運作的基礎。
- 掃描外環境的變化：與組織產業環境及大環境相關的趨勢及潛在議題是什麼？識別和掃瞄組織外部環境中當前及未來最重要的驅動力，以及未來可進入及不可進入的外部環境趨勢如何？所需的門檻亦需納入考慮。
- 掃描發展的可能性：通過情境法發展不同的可能未來及各種未來對組織的可能機會與威脅，進而通過自比、他比、選擇比、以及與環境的交叉比等方式，掃描過去組織有哪些重大的發展？面對未來，組織有哪些主要的限制？其他相關產業的組織曾經歷哪些值得學習的發展？組織可從中吸取什麼教訓以及值得學習的方向？透過比較結果的彙整發現組織的優勢與劣勢，採取由內而外(inside-out)及由外而內(outside-in)的交互方法，從中評估與推斷組織在未來環境中的可能發展，及確認組織自我的未來定位。
三、建構議程時間跨度
把探索未來的分析成果，包括組織現狀的能力和內、外環境分析整合起來，以10-20年為時間跨度，決定未來策略設計和組織發展議程，可命名為20年的未來議程，例如「2038議程」，以此作為擘畫大未來的研究結果。此研究結果不只是概述該等產業與大環境的可能發展，亦應呈現「如何實現明確的關鍵選項」，亦即：形成從檢視自我、探索趨勢及評估內、外環境條件到落實關鍵實際營運的整合報告。此等過程的特徵不僅強烈指向未來，型塑組織未來願景，也必須建構「發展路徑和堅實步驟」，呈現為達成願景所需的合乎當前決策的抉擇。此等整合成果將成為未來策略設計和組織發展的根本依據，亦即：未來的新策略設計及組織變革均以此為基準。
擘畫大未來的弔詭與困境處理
擘畫大未來的目的為的是掌握可能的機會與危機，發現潛在議題，進行擬定未來策略和組織發展；追求的目標是識別與創構組織可發展的方向進而確立組織未來發展的堅實願景。因此，擘畫大未來時需要將未來知識與組織現狀結合，了解組織發展的可能性並進行未來抉擇，以處理可能出現的弔詭與困境，最終型塑共享願景，俾便進一步進行策略設計和組織變革，亦即：擘畫大未來的研究結果必須對組織的未來具有實質貢獻，但也必須提供足以支持正在進行的策略計畫流程所需的「未來知識」。此等擘畫未來的過程必須既具有遠見，亦可運用於當前的策略規劃。因此，一方面是對未來進行開放、長程、明確聚焦的探索，另方面又要滿足組織當前策略設計與組織變革過程的特定「實質」需求，也就是探索未來的同時也要兼顧當前狀況、利益和權力關係，試圖促使理想與現實取得平衡與結合。所以，擘畫大未來的過程中必須要能解決因為兼顧未來與現在的「雙重約束」所帶來的各種弔詭與困境的問題，如圖3。
一、未來探索研究與組織營運現狀的弔詭處理
未來研究之所與組織營運現狀會產生弔詭，主要來與「解決當前議題比思考未來更具體且更能呈現績效」的慣性思維有密切關係。
- 長期利益與短期利益的弔詭：為了不背離營運現狀且能與長期環境趨勢結合，可採取的方式之一就是從短期現狀的角度關注長期趨勢藉以引發危機感，同時使用長期趨勢環境檢視短期營運實務尋求定位的雙重交叉方式來處理此一弔詭。擘畫大未來背景因素的長期趨勢研究是開放性的，而營運實務是正在進行中的組織策略與計畫是聚焦性的；透過「由內而外」(inside-out)的方式檢視組織自我的發展歷程與能耐包括組織的優勢與劣勢，之後由「由外而內」(outside-in)檢視機會與危機的前景並從長期的環境趨勢中發現組織可以改善、調整與創新的場域。這種作法的選擇可採取「抉擇」先解決一個面向解決，或「併行」同時關注相對的兩種面向，之後將相關的兩個面向進行「混合/組合」或使用「從屬化」的方法以一種面向從屬於另一個相對面向進行解決。為了確保關注短期（近程）利益或探索長期（組織策略）發展的不同面向能適當結合，可以藉由內、外兩個團隊成員的合作創建一個包容內、外團隊觀點的「交叉團隊組合」，先進行「併行」，再進行交叉論辯，最後建構「混合/組合」與「從屬化」的策略設計與組織發展的組合。
- 遠見未來與急迫議題的弔詭：通過忽略某一面向及兩相對面向組合的「抉擇」和「混合/組合」的方法，檢視創造未來與急迫問題解決的兩者相對性，以確定它們可以某種方式結合或超越現狀尋找趨同的可能性整合出新的組合方式。為了製造緊迫感，有必要質疑現狀、當前行動、及正在進行的營運原則，也就是對既有的思維、目標與作法進行解構。這很容易引起關鍵利害關係者的緊張、焦慮與挫折，他們甚至可能採取行動破壞對於擘畫大未來計畫的支持，然而為了達成擘畫大未來的目標，擘畫團隊必須製造一些刺激性的緊迫感，以獲得組織成員的重視。因此，擘畫團隊在所有的活動中必須交叉使用正激勵（鼓勵）與負激勵（警告）的策略，以「長期可持續發展相對於有利於短期緊迫問題暫時性解決」的研究分析作為基礎，揭示「即將來臨的機會」以及「可能遭致的毀滅」，以提高擘畫大未來的支持度。在與領導和管理等階層的互動中，尤其要透過這種刺激性的機會與危機的方式，激勵他們關注長期議題，利用這些訊息為長期未來研究與擘畫設計帶來緊迫感。不過，這種激勵建立在團隊信任感之上比較容易獲得效果。值得注意的是，在一定程度的支持、信任和權力運作之下，刺激的加成作用會獲致更佳的效果；甚至領導和管理階層會希望擘畫團隊質疑、挑戰並「激怒」他們的思考、作為及考慮的界限。若能達到此效果，擘畫團隊不僅可被允許也被期待擴展未來擘畫思維的範圍。
- 創新未來與慣性實務的弔詭：無論任何知識領域均有其專業的範疇、規則、方法與工具，為的是確保研究結果的品質。然而，當具有理論性的研究模型與研究方法應用在探索未來的實務過程時會產生一定程度的落差，擘畫大未來也不例外。當探索未來過程中，需要進行團隊腦力激盪與議題論辯，並將視野投射到未來的情境。不同的團隊或成員並不會完全依據既有設定的流程或方式進行，例如要求探索團隊探究分析20年後的可能的大環境趨勢及產業環境，或發展20年後組織的未來意象，團隊成員可能會受到慣性思的影響，無法與正在進行的實務脫勾而去想像長遠的未來或專注於實務而缺乏未來想像力。因此開發未來圖像的過程中，必須專注於實際的運作規則，尋求創新性與務實性的平衡，順應現實的適當方法與原則的選擇要比方法論的正確要求更為重要，也就是有一些過程或規則不會順利依據預設的流程、方法或規則進行，甚至可能無法獲得預期結果或預期結果並無法達到理論的要求，但因應實際環境的操作可使創新與慣性達到適當的平衡。「默會」或許是一個可採用的方法，藉由重視一個面向，促使另外一個面向潛在滋長，最終達到超越專業，而整合各個關鍵面向。
- 多元未來與營運現實的弔詭：誠然，擘畫團隊會依據議程的規劃與設計，採取一定的程序、流程和方法，設法尋求可能的未來，並落實到策略設計與組織發展中。首先，擘畫未來的過程會著重在檢視組織現狀、可能趨勢的探索、及潛在議題的發現，進而發展可能的未來情境並形塑組織的共享願景；然後依據組織的共享願景，進行目標設定、策略設計與組織變革，並擬定新的行動路線的抉擇。當這些擘畫行動分開進行時，可能不會產生衝突現象。但當把「未來意象」和「組織現狀」進行整合時，幾乎無可避免的會產生互斥的情形，例如組織有限的資源必須同時面對兩種不同的策略，組織資源需要重配置，內部權力結構會因為組織變革產生衝突，進行中的策略和計畫與未來意象的落實會產生背離甚或互斥。這正呼應「長期利益與短期利益的弔詭」的整合處理問題。因此，在對應這些弔詭時，可運用包括抉擇、混合/組合、從屬化、併行、默會等方法，進行不同程度與形式的整合，以達成兼顧未來與現實的可持續性進行的結果。
二、 擘畫大未來過程的困境處理
慣性與創新的弔詭與擘畫大未來的發展過程有著密切的關係。進行擘畫過程必然要能在慣性與創新之間取得平衡，甚至創造新的處理方式。
- 創新詮釋與專業現實的困境：在擘畫大未來過程中要能同時將創新詮釋或存在事實聚焦點在某一議題上，以確定可獲得解決的重點。進行過程中，擘畫團隊需要內部團隊提供組織現況及實務營運的真實資料。以此資料為基礎，才容易獲得更多創新性詮釋的務實空間；易言之，可以採取「併行」的方式，外部團隊提出可能的趨勢，內部團隊可以提出當前所面對的挑戰，通過內、外部團隊合作，在內部團隊提供的務實基礎上，發展創新思考；並在外部團隊的研究結果基礎上，針對組織內部可能面對的問題進行解構與重構。這種質疑、論辯的創新詮釋可採取「混合/組合」，相互激勵以獲得在可預見未來的組織發展的另類創新觀點。之後，各部門可採取「抉擇」方法，確認擘畫團隊所發展出來的可能趨勢研究結果能否在組織既存事實中落實與持續發展。此一過程有助於將外部研究結果與內部既存現狀進行結構性的插補與整合，進而落實到組織發展的「未來新現實(new future fact)」，進而擬定未來可執行的具體內容與路徑設計。
- 開放探索與聚焦議題的困境：擘畫團隊通過各項未來研究發展出各種類型的可能未來意像，但這些成果會是較開放性，缺乏明確聚焦的；如果要運用在策略設計和組織發展就需要採取聚焦性的「抉擇」方法。此等聚焦性就是對於多個可能未來意象，通過進一步組織理念與內部資源的評估與討論形成共享的未來圖像，這種共享的未來意象可視為一種組織的共享願景。組織擁有共享願景，未來的實踐執行路徑不僅具有效率亦較能具有效能。因為有共享願景，組織發展才能擁有共同的未來方向，並且在執行策略設計和組織發展的過程中，行動才可更聚焦與最優化。透過共享願景對於策略設計、組織發展、日常營運就可以採取「抉擇」、「從屬化」及「順序化」的方法進行。這樣的作法就是：首先，從多種可能未來圖像清楚凝聚出組織發展的共享願景及發展的聚焦性總目標。在設定共享願景與發展目標的同時，可通過組織成員與專家共同再次確認實現組織發展的定位和組織集體的未來圖像。之後，以此共享願景為基礎，各部門明確地發展各自的部門策略願景，以部門策略願景設定未來目標，並據此設定未來的發展要項。這是一種由內而外與由外而內交叉運作的整合創構未來圖像的「選擇」與「順序化」過程，也是由開放性意象到聚焦性決策解構與創構的過程。
- 創新未來與現狀連結的困境：擘畫大未來的任務在於促使組織通過未來導向的創新性策略設計和組織變革，藉以獲得可持續發展的機會並避免可能面對的危機，甚至開創新局引領機先，因此，未來創構與現況連結間必然存在著不同程度的既連結又不連續的不確定性困境。這種困境可以透過對於未來研究結果與組織發展採用回溯規劃(bsckcasting)的方式獲得實現，易言之，在探索未來與發展可能未來圖像時，不由組織現狀出發，採取脫離組織現狀的方式，與組織現狀斷開，直接投射未來可能的情境，並發展出組織可能未來且創構組織共享願景；當共享願景創構後，採取回溯規劃的方式，將共享願景與組織現狀連結，建構出實現共享願景的策略設計與基於可持續發展的組織變革，以臻至新局的開創。透過此等創構與整合的方式，把「外在未來-內在現在-內在未來-外在未來」進行結構性的整合連結。
- 全創新局與既有策略的困境：擘畫大未來進行的同時，組織必然持續進行既有的策略與計畫。面向未來，組織的現狀和進行中的策略與計畫可能適合持續也可能不應或不再適合繼續進行。當擘畫團隊完成大未來的正式結論時，有需要針對執行中的策略、計畫和行動進行篩選，對於不適合的策略、計畫和行動方案應明確提出「結束」的時間點，並且提升包括軟體與硬體在內為實現共享願景所需要進行的後續策略、計畫與行動的未來性比重。易言之，在此階段是聚焦在對未來共享願景的實踐並做出明確的更新決策，提出組織不同發展階段的渴望結果，而不是等待原策略、計畫與行動結束之後才進行新的未來策略。針對既有的策略、計畫與行動可採取「抉擇」的方法，立即停止、修正、或繼續進行以銜接新策略。此外，「默會」的方法可作為過渡與銜接之用，讓事務均循著隱然浮現的軌跡朝向共享願景發展，亦即：所有的策略、計畫與行動均具有方向性、銜接性和連續性，並將所有期待實現項目的最終成果帶入組織的整體策略議程與行動方案中。
「未來-現在-未來」的整合
擘畫大未來是一種未來與現狀衝突以及不連續與連續的整合過程。誠如前述，未來不是現在的延續，猶如現在不是過去的延續一般。可持續發展不是依循直線的方式前進，而是在內、外環境與組織之間持續衝突與妥協，尋求平衡發展的不穩定成長的過程。任何的抉擇可能創造躍升的契機，也可能導致崩壞的危機。
擘畫大未來的過程必須持續發現並處理「未來-現在-未來」以及「內在-外在-內在」連結關係的可能衝突的議題，最終的目的在於創構出一套「創新性策略設計與可持續發展組織」的具有未來性的發展框架，以作為開創新局的策略設計和組織發展。
一、整合框架的創構：擘畫團隊為了要創構「創新性策略設計與可持續發展組織」的框架，必須在「未來-現在-未來」的過程中發現可能的契機與危機，並為組織做出開創性的未來定位。弔詭與困境正在說明，組織現狀面對未來時可能產生的不一致性，此種不一致性可能是一種不適應、矛盾、衝突的未來現象；組織必須面對此等弔詭與困境並予以解決，才足以認識未來、適應未來、掌握未來、創造未來。擘畫大未來團隊必須經由議題的論辯發現未來與解決面對未來的弔詭與困境，一方面為未來預作準備，確保未來研究結果融入組織現有的運作；另方面為適應、掌握、及創造未來，調整或改變策略和現狀，開創組織的未來；亦即：把未來研究的結果與策略設計和組織發展整合，進而讓組織變革發展與未來策略設計相互呼應。因此，創構「創新性策略設計與可持續發展組織」的整合框架是一種「未來-現在-未來」以及「內在-外在-內在」的過程。藉由此等過程，擘畫團隊才能對「長期未來探索研究的結果與短期營運實務的現狀」以及「組織的未來定位和組織的現實營運」的關係做出連結與貢獻。此一整合框架的創構工程，主要包括：使用未來探索研究的各項工具發展可能的未來趨勢，通過議題的對話發現可能的弔詭與困境，例如長期利益與短期利益的不一致，遠見未來與急迫議題的衝突，創新未來與慣性實務的需求不同，創新未來與實務脫勾的認知差距，以及多元未來與營運現實的分離；進而發展連結策略的過程，例如對於創新詮釋與專業現實的解構與重構、開放探索與聚焦議題的連結、創新未來與現狀連結的整合、以及全創新局與既有策略的規劃等，這些過程需要通過包括抉擇、混合/組合、順序化、併行、從屬化、默會等不同的「趨同¬-超越-整合」的處理方式，對策略設計和組織發展的未來做出整合，易言之，不適應、不一致、矛盾或衝突的相對面向，需要通過不同程度的整合過程才能創構出「創新性策略設計與可持續發展組織」的創新框架。
二、「未來就是現在」的認知：未來探索研究關注的是長期大趨勢與浮現議題的發現，就傳統策略設計與組織發展而言，對於時間跨度、跨學科與跨領域的整合、未來知識與未來資料的實用性、未來決策的精確性與精準度、以及擘畫未來所使用的方法和繁複過程等等都會有不同的看法、觀點與認知。對於「未來-現在-未來」的邏輯框架也會存在不同的認知差距：未來探索研究強調未來不是過去與現在的組合，未來亦非過去與現在的延續；對於偏好慣性思考的部門或成員而言，未來研究或多元情節發展是多餘且不切實際的，「未來」不過是現狀的延伸與進行中事務的下一個階段，創新性未來意象是不必要的或缺乏實質意義的，因此，偏好既有相關事務或對當前事務的重新修改與再組合及現有資源的重配置，這樣是安全的、低風險且較容易執行的。事實上，慣性思考把「未來」視為過去與現在對未來的延伸，忽略了「未來」的不確定性與不連續性，是低創新性或不具創新性的，缺少對未來的擾亂性創新與潛在市場的開發，亦即失去了逸離現狀的開創方向性與長期未來時間跨度，忽略了最大的獲利來自於擁抱不確定的未來，進而導致組織處於不具創新競爭性的風險。因此，擘畫團隊有必要將未來與現狀的連結以及型塑共享願景，創構出「未來融入現在」與「現在發展未來」的「未來-現在-未來」整合框架，以作為具有創新性的未來策略設計和組織發展。
三、運作過程的藝術：擘畫大未來的運作過程是一個探索未來與策略設計和組織發展相互聯結、交織與整合的「未來融入現在」與「現在發展未來」的複雜動態過程。此等過程並非依賴一般行政流程或仰賴科層體系一蹴可成的，也無法完全依據未來研究理論與方法論的設計過程可理想性地完成，而是需要經由傾聽、溝通、說服、妥協、與信任的繁複運作藝術。之所以如此，主要來自於專業的堅持與認知的差距，例如研發部門、業務部門、與管理部門由於各司其職、專業領域、及特定業務內容，且大異其趣；各自領域的思考與邏輯對於策略設計與實用性或服務對象的偏好與服務認知經常會堅持自己的專業領域、思考模式與運作規則。擘畫大未來的未來研究結果可能把弔詭與困境的某一相對面向推到極限，也就是當未來研究結果顯示現有的狀態或運作不再適存於未來，現有專業知識與技能以及習以為常的業務內容可能在可預見的未來喪失有用性及貢獻性，導致組織成員的挫折、恐慌與疑慮，這會是前所未有的風險；其次，擘畫大未來的最終目的在於以長期未來趨勢的探索為基礎，對組織做出創新性策略設計和組織變革。任何的創新與變革都是一種風險，以未來研究為基礎的擘畫大未來終究會導致既有業務內容的改變甚至拋棄，以及組織變革可能會導致某些部門或個人的既有或既得利益與優勢的改變甚或喪失；對某些領導者或管理者而言，可能導致既有成就的喪失或不具「成功」的意義，賴以為傲的經驗會一夕之間不再有用，甚至這些經驗可能成為組織邁向未來的絆腳石，這些可能都將動搖他們目前的地位。這些風險所導致的挫折、恐慌與疑慮均會造成擘畫大未來滯礙難行。因此，擘畫團隊需要透過未來研究專業與組織既有實務的連結以及未來情境與既存現狀運作的結合，持續傾聽、反覆溝通與說服，包容與妥協，爭取信任與合作，尤其是高階領導者及管理者的支持。
結語
幾乎所有的危機都是不重視未來所造成的結果，也就是未來所要過的生活正由現在的決策建構中。無論個人或組織，「未來」都具有同等重要的意義，每個人都要活在未來，每個組織都設法創造可持續的未來；現在是過去所創造未來的結果。
以未來研究為基礎的未來擘畫強調的是「逸離僵化現狀，創構全新未來」的長期可能的探索過程，藉以獲取可能的重大趨勢與發現潛伏議題，俾便通過認識未來、適應未來，掌握未來，進而創造未來。雖然每個人都會思考未來，嘗試認識未來，進而創造未來，但是對於習慣講求精確性與確定性的人們而言，「未來」是一個相當模糊與空泛的概念。這或許是未來研究在生活、產業、及各種機構的策略設計、前景規劃、日常決策上鮮少被廣為運用的原因之一。
大部分的人並不否定未來探索研究的成果，就如同許多趨勢報告被熱議一般；同樣地，大部分的人無法確信這些成果在未來是真實、有用的，甚至他們也不知道如何讓這些未來研究成果有效運用在實務上。對於領導者而言，未來研究或許可揭示大概的方向，但對於策略設計及組織發展缺乏清楚與具體的「真實性」，如果運用未來研究於策略設計和組織變革與發展，也需要冒著喪失既有成就及減緩既有利益追求的風險；對於管理者而言，難以落實到不同部門的實務工作，甚至達成績效要求的渴望永遠高於未來結果的期待；對於策略規劃者而言，所獲致的成果經常或很大部分與當前正在進行的策略、計畫或業務並不相容甚或背離，未來研究結果有運用上的「現實」的困難；對於專業技術人員而言，遙遠的未來是不切實際的，完成正在進行的專案計畫才是真實的；對於組織基層人員而言，完成手邊的工作、達成KPI、及如期達成計畫比想像未來更為實際。簡言之，幾乎所有的人都重視「未來」，也不否認長遠未來可能衝擊組織利益的觀點，但對於近利的追求始終優先於長遠未來利益的思考；因此，大部分人偏好短程未來的認識與設計，這也是環境掃描、成長曲線、趨勢曲線、趨勢分析、短期預測等方法和工具經常被認為適合組織且被採用作為決策的原因之一。植基於「未來是現在的延續」的短期未來探索思考邏輯確實可以創造眼前的近利。然而，未來不是現在的延續，從長遠的角度而言，許多的現在將會消失在未來，就如同許多過去的「現在」並不存在於現在一般；許多不存在的「未來的現在」正在現在決策建構中。因此，唯有透過長程的未來研究，跳脫出現在的框架，才可能超越傳統的慣性與線性思考與想像，也才有可能透過批判性思考對於當前策略、計畫與組織現狀進行解構與重構，進而建構創新的未來。
如果未來研究要能被廣泛接受，勢必要能將未來研究的結果對傳統未來研究的認知與思考具有轉化的作用，也就是建立未來研究與各種傳統知識領域連結的連結關係，而不是獨立於其他知識領域之外。雖然未來研究強調跨學科的科際整合(transdisciplinary)，企圖整合多種學科於未來研究，甚至進而建構「屬於自己」的專業學科，但在應用於不同知識領域的貢獻卻仍有很大的發展空間，例如以未來研究為基礎在擘畫未來時，如何把未來研究結果與實務營運結合？如何整合進組織正在進行的策略、計畫與業務以及組織現狀？如何納入組織再造和流程再造的過程中？當未來研究不僅能夠成為學術上獨特的專業知識領域，也能促使各種產業在策略設計、組織發展和實務營運上能運用此等專業知識能力，未來研究才有可能在廣泛的知識領域中提升其地位。
誠然，面對未來的態度，反應(reactive)就像消防隊救火般解決燃眉之急，解決「當下的未來」的問題；前置(preactive)是針對可預見的未來及早做準備與應對，至少可避免在大趨勢洪流中喪失自我；前攝(proactive)是以自我的價值為基礎，創構並實現渴望的未來。此三種面向未來態度在不連續性、不穩定性的不確定環境中均有其作用，但必須同時具備，也就是面對未來，此三態度需要共整合，形成具有未來願景導向性的前瞻(anticipactive)態度：對日常業務或當下問題做出及時反應，同時關注長期的可能趨勢預作準備，並且確認自我價值，型塑自我願景，實現渴望未來，促使未來研究更具有價值性與實用性正是擘畫大未來的基礎思考框架。