一、長期未來與短期利益的弔詭：未來研究主要關注長期的未來變化與發展，也就是未來可能發生什麼。此等關注可能與即將或正進行中的計畫以及組織面對的緊迫事務或當下至關重要的短期問題與議程無關、不一致、矛盾、背離、甚或衝突，這是一種弔詭現象。從實務營運的角度而言，組織的策略規劃要能同時兼顧長期和短期兩種設計，但在有限資源的情況下，相對的兩者之間經常會產生互斥的作用，這也是一種弔詭現象。如何找到兼顧長期與短期利益，又能兼顧可持續發展和解決緊迫事務方案，且將兩者相關的價值妥適銜接的平衡點是擘畫大未來的核心議題之一。因此，在擘畫大未來時，必須讓「未來」此一概念在策略設計及組織發展過程中成為共同的聚焦與話語，才不會導致長期未來設計與當前營運實務脫節、大未來擘畫的失敗及對當前營運實務產生嚴重干擾。

二、遠見未來與急迫議題的弔詭：為了因應內外環境條件的變化，組織必須做出不同程度的變革。通常擘畫大未來之所以對組織會產生急迫感大都由於察覺到某些外環境條件的重大變化可能提供未來的機會或挑戰，策略設計或營運計畫必須對應環境變化預先做出反應，否則會喪失機會或面對危機。這是從組織當前的能耐對應組織外在環境間的一種反思。雖然短期間內，組織可以順利運行，暫時不會產生問題，或者問題尚不明顯；但從長期未來的視角來看，若期待組織可持續發展，就必須進行組織變革，以便對遠見未來的可能狀態預做準備。然而，在許多情況下，這種對長期未來的信息與管理者或經理人的慣性思考經常會產生背離：從組織長期運作的角度而言，握有決策權的管理者及經理人如果過於強調慣性與經驗，可能會把組織導入非創新性的風險，而且長期的創新與管理者和經理人所追求的當下績效並不一致，甚至是衝突、矛盾的。擘畫大未來主要在於，從創造變革緊迫性以及爭取利害關係者的新觀點追求全贏未來支持，在此前提下尋求長期與短期利益的平衡點。這意味著擘畫大未來的進行是需要獲得對於遠見未來的政治性支持與激勵，也就是創造未來的重要與執行必須有賴於政治性的支持與決策。因此，其所面對的弔詭是，在組織企圖進行擘畫大未來與當前緊迫議題的政治性決策方向間必須保持適當比例，管理者或經理人要能夠拋棄決策的偏見與偏好，確實進行未來導向的擘畫大未來，促使「未來」可以成為當前決策上可被接受的議題；也就是擘畫大未來的議題一方面要能遠離當前的狀態，另方面又要把未來導向的策略遠見與當前政治性決策思考整合起來。 

三、創新未來與慣性實務的弔詭：面對組織營運的未來，以未來研究為基礎的擘畫大未來，為了獲取「未來知識」，如前所述，會運用一些具有創新意象的獨特科學研究方法和探索未來的工具。這些工具基本上強調的是對於長程未來的關注、分析與探究，尤其結合參與者的知識、未來認知、未來觀、以及未來的想像，是一種強調跳脫現有知識與經驗的框限，直接投射未來的研究，例如整合未來(IF)，情節分析(Scenarios)等。但是過於專注未來，縱然發展出理想的未來意象，卻與現狀不能連結，如此的研究結果也不過是虛無的夢幻。相對地，就傳統慣性角度而言，一般組織較傾向於現狀的關注以及以此為基礎出發的延伸性短程思考，這樣的思考從現有的資料與狀況出發，比較符合一般工作的慣性延展，但容易忽略了未來的不確定性與不連續性以及潛伏的議題，此等研究方法主要包括成長曲線、趨勢曲線、趨勢分析、類比法、系統分析法、SWOT、…等。由於對未來認知與探索未來方法引用的不一致性，就很容易在擘畫未來以及未來研究方法效用性認知上造成一定程度的差距、衝突、甚至造成研究結果信效度問題的論辯以及運用在實務上的意願，例如擘畫大未來需要超越現狀，將視角直接投射到未來情境，思考可能未來和型塑渴望未來並擬定實現渴望未來的創新策略，然而日常決策與管理卻強調在當前業務中尋求解決方案與修正當前所面對的錯誤。因此，在創新未來與慣性實務之間必須要能找到平衡點；亦即：參與擘畫大未來的成員要能捨棄慣性，聚焦未來，不要因為實務或其他偏見與偏好等因素模糊或失去「未來導向」的廣度與深度；相對地，擘畫大未來的計畫也必須考量到當前組織的議題，建構可能的未來發展。

四、多元未來與營運現實的弔詭：未來研究主要關注長期未來變化與發展，探討未來可能發生什麼，未來可能會是如何？未來研究的思考不會告訴人們未來一定如何，而是提供多元可能的未來會是如何？未來研究所闡述的未來是多元的未來，並非單一的未來，因為未來不僅與外環境的科技、經濟、社會等因素有關，更與族群、世代、文化、道德、規範、及不可見的價值與認知有關，因此未來是複雜的多元可能，不會是單一未來；多元的可能未來(possible futures)是創造的，單一未來是一種被決定的「殖民式未來(colonizing future)」。正因為對於未來認知與需求的差異，未來研究所強調的多元可能未來與組織渴望解決當下緊迫事務所期待的單一未來存在著弔詭現象。此外，擘畫未來的任務之一是要聚焦在未來情境的整體設計，藉以達成策略設計和組織發展的目的，經常因此會造成當前組織內部一定程度的緊張，例如：變革應聚焦在整體未來意象的實現？還是只針對當前組織的一部分進行調整？未來計畫應關注組織整體發展？或只關注當前組織的改善？在某些情況下，擘畫大未來並無法立即呈現出哪些未來可能性會是與當前組織的關係有高度相關；反之，當前組織的行動又有哪些與未來情境具有高度相關？這些不一致性、矛盾性，甚至衝突性，會影響著重組織未來可能發展與偏向當前營運決策的取捨與順序抉擇的弔詭；易言之，組織未來發展和當前營運間在未來設計時均需賦予相同的關注。