一、創新詮釋與專業現實的困境：以長程未來探索為基礎的擘畫需要創新性詮釋，對於所面對的事實與現狀要能解構與重構，重新思考並賦予創新的思考、詮釋與意義。因此，在設計與擘畫未來過程中，要提供相當大的思考空間允許納入創新觀點與見解，注入創新內涵，不能只強調及直接應用目前可掌握到的證據和硬知識(hard knowledge)。創新(innovation)是創意(creative idea)的價值體現，創意源自於創造力(creativity)，參與擘畫未來的成員必須具有創造力；但創新與創意不能天馬行空，完全背離經驗和一般分析對話所規範的界線，要能聚焦於與大未來相關的當前事務上。否則在擘畫大未來過程中，就會產生創新未來與面對既存現實的困境；亦即：在發展創新與創意過程中，可能流於過度的想像甚或幻想。創新內涵必須與組織未來發展的特性以及組織內部的話語相聯結，基本上，這些特性與話語大部分會具有一定程度的可分析性和經驗性的。因此，在擘畫大未來時，必須注意創造性過程的產出及可能未來的「硬」數據和知識的創新詮釋；或者在展示創新性成果時，需要能被管理階層和執行人員所理解和接受。這種導致困境的創新及其強度會因組織特性而異，也會對困境產生不同專業性的反應，困境平衡的解決在各種組織間會有所不同，主要取決於特定組織對創新未來的評估、期待與擘畫的內容與類型。

二、開放探索與聚焦議題的困境：擘畫大未來進行過程中，到底要採取開放性的全面未來探索？或只針對某一特定議題進行聚焦性的探究？這涉及到大未來擘畫過程及運作設計的目的。若全面的探索可涵蓋整體組織及最多環境變項，但可能過於廣泛，難以聚焦，及操作時間上的冗長；若特定議題的探究可深入且聚焦，但可能過於狹隘且疏忽相關重要變項。因此，在探索過程中，一方面既要盡可能把各種環境變項納入組織的未來圖像中，為策略設計及組織變革預留足夠的發展空間；另方面又要植基於實際可行決策兼顧聚焦特定議題，俾便創造出來的未來意象能獲得組織內、外在主客觀環境與成員一定程度的支持；這意味著對於共享未來意象/願景和策略設計與組織發展可能產生的不一致性的趨同必須獲得平衡，亦即：未來意象必須既寬且廣卻又能具獨特聚焦性。擘畫大未來過程與設計必須一方面要尋求能引導組織未來發展的聚焦方向，同時也要預留足夠的空間才能關注、發展與開啟可能的意外發現。

三、未來創新與現狀連結的困境：一些未來學家未來如de Jouvenel, Nancy, Naisbitt, Masini等人均認為，現在不是過去和現在的延續，未來是與現在違背的渴望與恐懼所建構出來的，正因為渴望與恐懼帶來創新、創造、發明、發現、與意志。未來意象及其實踐是一種創新與變革的過程，亦即：創新是不同於現狀，變革是為了獲致更好的未來所做出的對現狀的改變。因此在探索與擘畫未來過程中，不能只專注當前議程及對這些議題的論辯，要跳脫出框架，與現狀保持一定的距離。然而，完全跳脫組織當前議題，創構全新未來意象，可能造成組織對未來變革可行性的疑慮，只有相關的議題也能納入關注與接受時才能引起利害相關者的積極反應，擘畫設計也才能產生效能。因此，為了對當前的策略議程產生一定程度的「合理」影響，擘畫大未來的同時必須與當前議題既分離又相連。許多可能未來探索的進行，要能在與當前組織的運作情況既保持距離又與這些相關業務相互連結，這也將形成兩者間的困境。

四、全創新局與既有策略的困境：基於組織的內在順利運作與相對動態的外在環境，組織運作存在著連續性與不連續性。連續性是組織內需要持續運作既有的策略、計畫與業務；不連續性是因應外環境的機會與威脅與組織內部的優勢與劣勢，必須對策略與計畫進行一定程度的策略調整與組織變革。任何一項進行中的策略或計畫在某個時間點上都必然會停止或結束，然後開啟另一個新策略或新計畫；一個組織也會因為內外環境的變化，採取局部的調整或整體的變革。然而並不是每一個進展過程都會被清晰標註在何時會「結束」，所有的策略和計畫因應內外環境的變遷可能提前結束、消失、退出或延後；任何計畫或部門也可能在面對環境的變化時提早或延遲「結束」。所有的「預訂」只是一種假設性的「期待」而已。在進行擘畫大未來時，是否要對正在進行的策略或計畫標註「停止」的時間點？ 如果沒有標註，那麼原來的策略或計畫要在什麼樣的情況下結束呢？在探索未來的研究完成評估時？在未來研究正式報告產出時？在組織採用這些研究結果時？或是繼續原計畫且在未來研究實踐結果產出效用時？事實上，對於結束原計畫的時間點可在未來探索的研究結果產出時，透過闡述與聲明的形式說明與規劃，亦即：未來研究的結果闡述可以說明擘畫大未來的策略與計畫開展的時機以及與組織的現狀連結的時間點。