在各種弔詭與困境的相對兩個極端面向及其兩者間，任何的抉擇並沒有「對」或「錯」的問題，因為在所有弔詭與困境情境中的抉擇均有其優、缺點。然而「未來」是一種創新性的思考、抉擇與行動。問題在於擘畫大未來運作過程中如何對於弔詭與困境所產生的思考賦予創新詮釋的未來實質意義？基於此等思考，組織會採取哪些抉擇與決策？在實務中又如何執行及實踐此等創新詮釋的思考、抉擇與決策？策略設計的核心與專業在於提升組織具有「以高成效的適當方式處理弔詭與困境」的能力進而促使抉擇與決策發揮最高的效能。從未來探索的觀點而言，之所以產生這些弔詭與困境的核心議題在於，人們會傾向於選擇某個面向進行未來思考與大未來擘畫；但從傳統的策略設計和組織發展的角度，又可能會選擇相對的另一面向進行問題解決，亦即：決策上，未來思考與問題解決經常是兩個相對的極端面向，「未來意象」的建構性在決策比重上經常相對較少或完全不受考慮。基於短期利益或績效的考量，組織經常會被導引傾向於較容易獲得可見利益與績效面向的抉擇與決策。魚與熊掌不可兼得是傳統的慣性思考模式之一；換言之，重視某一面向時，就須捨棄相對的另一面向，因為組織的資源是有限的。然而是否可進一步思考，如何將未來意象與實務運作這兩個面向取得趨同的機會並加以整合？或在兩個相對極端的面向間找到新的平衡點？或超越兩個對立面向找到可獲致更佳效果的方法?因此，為了處理因弔詭與困境所產生的既存對立性，或許可考慮下列「趨同¬-超越-整合」的策略思考模式：首先分析實際情況，並且進行未來探索，進而找到趨同的可能，超越現狀，將未來意象與現實整合。一般而言，對應弔詭與困境的整合方法可以採取以下幾種方法：

一、抉擇：選擇相對極端的兩個面向之一作為關鍵點，對於另一個相對面向有意識地忽視。這是一種囿限於有限資源的慣性思考，將組織的資源聚焦在某件事務上，解決一個面向之後再考慮其他的面向。

二、混合/組合：試圖同時理順弔詭與困境的兩個相對面向，或把趨同的關鍵點混合/組合成一個新的關鍵點，賦予同樣的關注。這種作法雖然會推遲既有計畫，但或許可以同時兼顧可能的未來，無論是機會或危機。

三、順序化：首先關注並著重弔詭與困境的一個面向，然後再關注另一相對面向，

清晰地以前後順序的方式關注兩個對立的面向。此與第一種方法類似，但卻是清楚排列面向的次第。

四、併行：同時關注兩個相對面向，採取分開追踪的方式，超越相對面向，發展出新的整合方法。此等方法是一種治標與治本並進的思考，但可能面對增加組織資源或分散既有資源。

五、從屬化：讓弔詭與困境的一個面向從屬於另一個面向，亦即：弔詭與困境的一部分從屬於相對的另一部分；一部分被定位在另一部分的關係上。這種方法是混合/組合、與併行的整合方法，可能不是一種新的關鍵點，但可把兩個極端面向整合成一個解決議題的方法。

六、默會：當關注並進行一個面向時，利用默會的方式也選擇另外一個相對面向進行擘畫，亦即：明確選擇某一個面向，但在默會狀態下也關注另一個面向。這種方法植基於對於兩個極端面向採取正式與非正式的思考，正式的解決面向是有清晰規劃的，非正式的面向是一種試驗性質，如果試驗的成果有所進展，將可能轉換成併行或從屬化的方法。

七、否定：不承認弔詭與困境的存在，亦即：完全否定弔詭與困境的存在，未來研究的結果並不重要，只關注在現有業務的持續進行，對未來不需要採取任何的作為，這並不意味未來的環境變遷並不會發生。其結果既是忽略了可能機會的出現，也無視可能危機的存在，換句話說，弔詭與困境仍然存在，在某個特定時間點上，對組織可能造成更嚴重的干擾性。

前六種方法在擘畫未來操作過程及其實踐上是可選擇或交互運用的，因為內、外環境是動態的。但最後一種方法「否定」顯然不適用在面對未來的策略上，無論如何那是一種逃避而非解決問題的態度與方法。