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擘畫大未來的操作流程
如前所述，擘畫大未來與策略設計和組織發展間存在著各種不同程度的弔詭的緊張關係，甚至在擘畫大未來的操作過程亦會產生困境。如何進行大未來的擘畫？面對未來與現實的弔詭與困境，又如何解決？擘畫大未來的操作又如何能有效能地進行，以獲得較佳的結果？以下結合未來研究與策略設計的方法，提供進行的操作流程。
大未來的擘畫首先必須組織擘畫團隊，進而發展可能的未來情境，並從可能情境發展中發展及型塑渴望未來，亦即組織共享未來意象/願景。之後以此願景為基礎進行策略設計與組織發展。可能未來情境的發展與呈現，在許多策略設計與組織發展中經常使用情境（節）法/情境分析法(Scenarios，Scenario analysis)，也被稱為情境規劃(Scenario planning)。透過情境法，可以促發組織成員突破專業的偏執心態並且藉由團隊互動的腦力激盪，使組織成員對於環境變化更具敏感度，對於組織的內、外環境更具創新性思考，進而突破各自專業知識的侷限，產出更具未來性與創新性的策略設計和組織發展。
一、擘畫團隊形成
擘畫大未來的團隊可分為內、外團隊。內部團隊的成員要能包含階層性及跨部門的性質，才能使擘畫的過程具有整合性；亦即：每一階層的組合需要跨部門，包含不同部門在同一層級的內部組合；此等團隊的形成，可採取分層團隊法、部門團隊法、或是混合編組法，不同種類的團隊各有優、缺點，例如分層團隊雖可獲致同層的觀點但對於跨層的認知與思考較易被忽略，部門團隊雖較具專門思考但缺少跨部門的觀點，混合編組雖可獲致廣泛觀點但難以聚焦且耗時冗長。外部團隊的目的在於引入組織外部專家及利害關係者，為的是導入組織外部的想法與觀點；此等組合可將外部成員組成一個團隊，亦可將外部成員納入內部團隊，成為具有外部團隊性質的內部次團隊，在進行情境發展及擘畫大未來過程中提供「另類觀點」，以擴展及創新未來情境的周延性；但對於組織內部的事務較無法深入剖析。結合內、外團隊的作法旨在擘畫大未來的最終結果能具有全面性與週延性，亦即：最終結果可以呈現「具有可持續未來的創新抉擇」以及「完整的可行進展路徑」。
二、環境掃描
首先針對組織進行自我掃瞄並給予定位，對於自我定位的檢視是發展共享未來意象/願景的基礎；其次，對於內、外環境的掃瞄有助於組織未來方向的釐訂。透過自我定位與未來環境的組合，有助於發現組織發展的可能，進而形成共享願景。
- 掃描當前組織的能耐：這些掃瞄主要包括自我條件，例如領導者的認知，包括領導者的價值、理念、組織存在的理由、及對未來的假設，組織規模、組織成員的能力、組織過去的成就與失敗、…等。藉由組織內部掃瞄過程，了解組織過去10年來：組織做了什麼？如何發展組織相關的各部門？組織與服務對象的關係如何？組織目前的結構、規模、能耐及獨特能力如何？透過這些掃瞄，藉以獲得當前組織相關的內部條件，以作為擘畫大未來與實務運作的基礎。
- 掃描外環境的變化：與組織產業環境及大環境相關的趨勢及潛在議題是什麼？識別和掃瞄組織外部環境中當前及未來最重要的驅動力，以及未來可進入及不可進入的外部環境趨勢如何？所需的門檻亦需納入考慮。
- 掃描發展的可能性：通過情境法發展不同的可能未來及各種未來對組織的可能機會與威脅，進而通過自比、他比、選擇比、以及與環境的交叉比等方式，掃描過去組織有哪些重大的發展？面對未來，組織有哪些主要的限制？其他相關產業的組織曾經歷哪些值得學習的發展？組織可從中吸取什麼教訓以及值得學習的方向？透過比較結果的彙整發現組織的優勢與劣勢，採取由內而外(inside-out)及由外而內(outside-in)的交互方法，從中評估與推斷組織在未來環境中的可能發展，及確認組織自我的未來定位。
三、建構議程時間跨度
把探索未來的分析成果，包括組織現狀的能力和內、外環境分析整合起來，以10-20年為時間跨度，決定未來策略設計和組織發展議程，可命名為20年的未來議程，例如「2038議程」，以此作為擘畫大未來的研究結果。此研究結果不只是概述該等產業與大環境的可能發展，亦應呈現「如何實現明確的關鍵選項」，亦即：形成從檢視自我、探索趨勢及評估內、外環境條件到落實關鍵實際營運的整合報告。此等過程的特徵不僅強烈指向未來，型塑組織未來願景，也必須建構「發展路徑和堅實步驟」，呈現為達成願景所需的合乎當前決策的抉擇。此等整合成果將成為未來策略設計和組織發展的根本依據，亦即：未來的新策略設計及組織變革均以此為基準。