擘畫大未來的目的為的是掌握可能的機會與危機，發現潛在議題，進行擬定未來策略和組織發展；追求的目標是識別與創構組織可發展的方向進而確立組織未來發展的堅實願景。因此，擘畫大未來時需要將未來知識與組織現狀結合，了解組織發展的可能性並進行未來抉擇，以處理可能出現的弔詭與困境，最終型塑共享願景，俾便進一步進行策略設計和組織變革，亦即：擘畫大未來的研究結果必須對組織的未來具有實質貢獻，但也必須提供足以支持正在進行的策略計畫流程所需的「未來知識」。此等擘畫未來的過程必須既具有遠見，亦可運用於當前的策略規劃。因此，一方面是對未來進行開放、長程、明確聚焦的探索，另方面又要滿足組織當前策略設計與組織變革過程的特定「實質」需求，也就是探索未來的同時也要兼顧當前狀況、利益和權力關係，試圖促使理想與現實取得平衡與結合。所以，擘畫大未來的過程中必須要能解決因為兼顧未來與現在的「雙重約束」所帶來的各種弔詭與困境的問題，如圖3。

1. 長期利益與短期利益的弔詭：為了不背離營運現狀且能與長期環境趨勢結合，可採取的方式之一就是從短期現狀的角度關注長期趨勢藉以引發危機感，同時使用長期趨勢環境檢視短期營運實務尋求定位的雙重交叉方式來處理此一弔詭。擘畫大未來背景因素的長期趨勢研究是開放性的，而營運實務是正在進行中的組織策略與計畫是聚焦性的；透過「由內而外」(inside-out)的方式檢視組織自我的發展歷程與能耐包括組織的優勢與劣勢，之後由「由外而內」(outside-in)檢視機會與危機的前景並從長期的環境趨勢中發現組織可以改善、調整與創新的場域。這種作法的選擇可採取「抉擇」先解決一個面向解決，或「併行」同時關注相對的兩種面向，之後將相關的兩個面向進行「混合/組合」或使用「從屬化」的方法以一種面向從屬於另一個相對面向進行解決。為了確保關注短期（近程）利益或探索長期（組織策略）發展的不同面向能適當結合，可以藉由內、外兩個團隊成員的合作創建一個包容內、外團隊觀點的「交叉團隊組合」，先進行「併行」，再進行交叉論辯，最後建構「混合/組合」與「從屬化」的策略設計與組織發展的組合。
2. 遠見未來與急迫議題的弔詭：通過忽略某一面向及兩相對面向組合的「抉擇」和「混合/組合」的方法，檢視創造未來與急迫問題解決的兩者相對性，以確定它們可以某種方式結合或超越現狀尋找趨同的可能性整合出新的組合方式。為了製造緊迫感，有必要質疑現狀、當前行動、及正在進行的營運原則，也就是對既有的思維、目標與作法進行解構。這很容易引起關鍵利害關係者的緊張、焦慮與挫折，他們甚至可能採取行動破壞對於擘畫大未來計畫的支持，然而為了達成擘畫大未來的目標，擘畫團隊必須製造一些刺激性的緊迫感，以獲得組織成員的重視。因此，擘畫團隊在所有的活動中必須交叉使用正激勵（鼓勵）與負激勵（警告）的策略，以「長期可持續發展相對於有利於短期緊迫問題暫時性解決」的研究分析作為基礎，揭示「即將來臨的機會」以及「可能遭致的毀滅」，以提高擘畫大未來的支持度。在與領導和管理等階層的互動中，尤其要透過這種刺激性的機會與危機的方式，激勵他們關注長期議題，利用這些訊息為長期未來研究與擘畫設計帶來緊迫感。不過，這種激勵建立在團隊信任感之上比較容易獲得效果。值得注意的是，在一定程度的支持、信任和權力運作之下，刺激的加成作用會獲致更佳的效果；甚至領導和管理階層會希望擘畫團隊質疑、挑戰並「激怒」他們的思考、作為及考慮的界限。若能達到此效果，擘畫團隊不僅可被允許也被期待擴展未來擘畫思維的範圍。
3. 創新未來與慣性實務的弔詭：無論任何知識領域均有其專業的範疇、規則、方法與工具，為的是確保研究結果的品質。然而，當具有理論性的研究模型與研究方法應用在探索未來的實務過程時會產生一定程度的落差，擘畫大未來也不例外。當探索未來過程中，需要進行團隊腦力激盪與議題論辯，並將視野投射到未來的情境。不同的團隊或成員並不會完全依據既有設定的流程或方式進行，例如要求探索團隊探究分析20年後的可能的大環境趨勢及產業環境，或發展20年後組織的未來意象，團隊成員可能會受到慣性思的影響，無法與正在進行的實務脫勾而去想像長遠的未來或專注於實務而缺乏未來想像力。因此開發未來圖像的過程中，必須專注於實際的運作規則，尋求創新性與務實性的平衡，順應現實的適當方法與原則的選擇要比方法論的正確要求更為重要，也就是有一些過程或規則不會順利依據預設的流程、方法或規則進行，甚至可能無法獲得預期結果或預期結果並無法達到理論的要求，但因應實際環境的操作可使創新與慣性達到適當的平衡。「默會」或許是一個可採用的方法，藉由重視一個面向，促使另外一個面向潛在滋長，最終達到超越專業，而整合各個關鍵面向。
4. 多元未來與營運現實的弔詭：誠然，擘畫團隊會依據議程的規劃與設計，採取一定的程序、流程和方法，設法尋求可能的未來，並落實到策略設計與組織發展中。首先，擘畫未來的過程會著重在檢視組織現狀、可能趨勢的探索、及潛在議題的發現，進而發展可能的未來情境並形塑組織的共享願景；然後依據組織的共享願景，進行目標設定、策略設計與組織變革，並擬定新的行動路線的抉擇。當這些擘畫行動分開進行時，可能不會產生衝突現象。但當把「未來意象」和「組織現狀」進行整合時，幾乎無可避免的會產生互斥的情形，例如組織有限的資源必須同時面對兩種不同的策略，組織資源需要重配置，內部權力結構會因為組織變革產生衝突，進行中的策略和計畫與未來意象的落實會產生背離甚或互斥。這正呼應「長期利益與短期利益的弔詭」的整合處理問題。因此，在對應這些弔詭時，可運用包括抉擇、混合/組合、從屬化、併行、默會等方法，進行不同程度與形式的整合，以達成兼顧未來與現實的可持續性進行的結果。

1. 創新詮釋與專業現實的困境：在擘畫大未來過程中要能同時將創新詮釋或存在事實聚焦點在某一議題上，以確定可獲得解決的重點。進行過程中，擘畫團隊需要內部團隊提供組織現況及實務營運的真實資料。以此資料為基礎，才容易獲得更多創新性詮釋的務實空間；易言之，可以採取「併行」的方式，外部團隊提出可能的趨勢，內部團隊可以提出當前所面對的挑戰，通過內、外部團隊合作，在內部團隊提供的務實基礎上，發展創新思考；並在外部團隊的研究結果基礎上，針對組織內部可能面對的問題進行解構與重構。這種質疑、論辯的創新詮釋可採取「混合/組合」，相互激勵以獲得在可預見未來的組織發展的另類創新觀點。之後，各部門可採取「抉擇」方法，確認擘畫團隊所發展出來的可能趨勢研究結果能否在組織既存事實中落實與持續發展。此一過程有助於將外部研究結果與內部既存現狀進行結構性的插補與整合，進而落實到組織發展的「未來新現實(new future fact)」，進而擬定未來可執行的具體內容與路徑設計。
2. 開放探索與聚焦議題的困境：擘畫團隊通過各項未來研究發展出各種類型的可能未來意像，但這些成果會是較開放性，缺乏明確聚焦的；如果要運用在策略設計和組織發展就需要採取聚焦性的「抉擇」方法。此等聚焦性就是對於多個可能未來意象，通過進一步組織理念與內部資源的評估與討論形成共享的未來圖像，這種共享的未來意象可視為一種組織的共享願景。組織擁有共享願景，未來的實踐執行路徑不僅具有效率亦較能具有效能。因為有共享願景，組織發展才能擁有共同的未來方向，並且在執行策略設計和組織發展的過程中，行動才可更聚焦與最優化。透過共享願景對於策略設計、組織發展、日常營運就可以採取「抉擇」、「從屬化」及「順序化」的方法進行。這樣的作法就是：首先，從多種可能未來圖像清楚凝聚出組織發展的共享願景及發展的聚焦性總目標。在設定共享願景與發展目標的同時，可通過組織成員與專家共同再次確認實現組織發展的定位和組織集體的未來圖像。之後，以此共享願景為基礎，各部門明確地發展各自的部門策略願景，以部門策略願景設定未來目標，並據此設定未來的發展要項。這是一種由內而外與由外而內交叉運作的整合創構未來圖像的「選擇」與「順序化」過程，也是由開放性意象到聚焦性決策解構與創構的過程。
3. 創新未來與現狀連結的困境：擘畫大未來的任務在於促使組織通過未來導向的創新性策略設計和組織變革，藉以獲得可持續發展的機會並避免可能面對的危機，甚至開創新局引領機先，因此，未來創構與現況連結間必然存在著不同程度的既連結又不連續的不確定性困境。這種困境可以透過對於未來研究結果與組織發展採用回溯規劃(bsckcasting)的方式獲得實現，易言之，在探索未來與發展可能未來圖像時，不由組織現狀出發，採取脫離組織現狀的方式，與組織現狀斷開，直接投射未來可能的情境，並發展出組織可能未來且創構組織共享願景；當共享願景創構後，採取回溯規劃的方式，將共享願景與組織現狀連結，建構出實現共享願景的策略設計與基於可持續發展的組織變革，以臻至新局的開創。透過此等創構與整合的方式，把「外在未來-內在現在-內在未來-外在未來」進行結構性的整合連結。
4. 全創新局與既有策略的困境：擘畫大未來進行的同時，組織必然持續進行既有的策略與計畫。面向未來，組織的現狀和進行中的策略與計畫可能適合持續也可能不應或不再適合繼續進行。當擘畫團隊完成大未來的正式結論時，有需要針對執行中的策略、計畫和行動進行篩選，對於不適合的策略、計畫和行動方案應明確提出「結束」的時間點，並且提升包括軟體與硬體在內為實現共享願景所需要進行的後續策略、計畫與行動的未來性比重。易言之，在此階段是聚焦在對未來共享願景的實踐並做出明確的更新決策，提出組織不同發展階段的渴望結果，而不是等待原策略、計畫與行動結束之後才進行新的未來策略。針對既有的策略、計畫與行動可採取「抉擇」的方法，立即停止、修正、或繼續進行以銜接新策略。此外，「默會」的方法可作為過渡與銜接之用，讓事務均循著隱然浮現的軌跡朝向共享願景發展，亦即：所有的策略、計畫與行動均具有方向性、銜接性和連續性，並將所有期待實現項目的最終成果帶入組織的整體策略議程與行動方案中。
   • << 上一篇
   • 下一篇 >>